爱华网系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
领导篇 管理是一种权变 管理是一种权变 一位很有思想的企业家告诉我说，管理其实是一种权变。 我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行过多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度之后，我们可能会有很大的思考空间。 譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来是很容易的。但是，做起来可能就很难。首先识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适。换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。
更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招收到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了去培养公关部那十几个人做事的能力。自己成为一个单打独斗的侠客。并且老实说柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。后来1991年底我突然辞职自己去办公司，之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。 我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的五一国际劳动节，柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队出色。当然，按照他的要求，我想我要有一些改变。 问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关总经理的要求首先是领导。标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。 把合适的人用到合适位置上存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大的部门，大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人。我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望众的老一代联想人。我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。 这也是一种权变。也恰恰是这样一种权变，使得一个企业或者一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。 因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，大致企业就可以更强大一些。
