爱华网系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
领导篇 不再上下博弈做计划 不再上下博弈做计划
在今天，相当数量的企业依然存在着一种痛苦的事实。一年一度的年度经营计划工作对于很多规模企业依然是艰苦、复杂甚至是痛苦的。传统的年度经营计划工作方式是企业的下属公司或者业务部门向上级公司提报新年度的经营计划、销售收入、利润、成本等等。下级公司做这种提报的时候，在收入与利润方面通常会有所保留留有余地。而在成本方面则努力多报一些。屁股决定脑袋，企业中对这种打埋伏的行为普遍抱有理解的态度。而在上级公司方面，在对待下级公司或部门呈报的年度计划上，多数会采取狠砍成本猛增收入的做法。于是，上下级之间便会展开一场艰苦的讨价还价。这是一个非常不愉快的博弈过程。大家会争得面红耳赤。在我去过的一个集团公司，为了把销售收入从年70亿提高到80多亿，总裁需要和下属公司的一位又一位老总苦口婆心地沟通，以求能够把每家公司的销售收入提高千万元。在另外一些企业，上级公司会有意给下级公司先放出一个很高的收入目标，然后上下级之间在这个基础上谈判。最终在一个低一些的数字上达成一致。 总而言之，年度计划下达在很多企业中成为一件令人头疼的事情。企业费尽艰辛达成统一，但是，在执行计划的这一年中，由于市场或者某种其他变化，企业需要做出某种调整的时候，下属公司或者部门又会借故对已经达成的年度计划进行有利于自己的修改。已经有企业在强调建立“内部企业家精神”。但这还仅仅是一种觉悟，是一个口号。我们还需要有一种行动来支持。 1995年之前的联想集团也是在用一种传统的方法下达年度计划任务。集团向下压指标，下面的事业部向集团报计划。事业部报计划时，在成本和费用支出方面通常会抬高一些，在收入与利润方面会压低一些。集团把这种做法称之为“成本头戴三尺帽，利润拦腰砍一刀”。而集团的审核计划的方法则恰恰反其道而行之。利润戴高帽，成本砍一刀。一般情况下，这会被许多企业理解为正常行为。因为大多数人都是屁股决定脑袋。这一年，柳传志要求制定年度计划的方式进行改变。我们成立了专门工作小组，提前几个月做围绕1996年计划的各种调查分析工作。然后在某个周末，所有事业部总经理和管理部门总经理被集中到郊区酒店里开了两天封闭会议。柳传志在会议的开始做了一个半天的主题报告。内容是联想2000年的战略目标分解到1996年的要求是什么；行业未来几年的竞争与增长可能会是什么；联想现在有什么优势与困难，等等。他没有谈1996年联想到底应该确立一个怎样的经营指标，这个问题留给所有与会者去回答。与会者被分成四个组，由组长组织进行讨论分析。一轮小组讨论之后会进行四个小组的集中交流。讨论的问题分别是你认为1996年集团应该制定一个怎样的经营目标?为什么?困难如何解决?这等于要求每一个人都要站在柳传志的位置上想问题。会议结束的时候，1996年的经营目标就有了一个十分一致的数字。这个数字不是集团提出来的，但与专门工作小组事前分析的数字非常接近。 会议结束时，柳传志强调了两点：一是各事业部要参照集团本次会议形式，组织本事业部经理人讨论事业部1996年经营目标；二是集团这次会议讨论的经营目标暂不锁定，待总部仔细斟酌后下次会议确定。各事业部按照集团要求和会议形式进行了工作。后来我们召开了第二次封闭式会议。这次会议采取了前一次的形式。两个议题：一是各事业部自报1996年经营目标和措施，以及希望集团给予的支持；二是确定1996年集团经营目标。各个事业部自报的经营目标，数字相加略高于上次会议形成的结论。这是联想第一次改变年度计划的制定方式，由以往的压任务变成了领任务。这是一次愉快和有意义的改变。它实现了重大工作的上下互动，培养了人，达成了统一意志。 纯粹从企业内部而言，计划是一项企业上下互动从而在高低数字之间找到平衡点的工作。它需要统一意志而不能完全成为一种博弈。
