爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传 统——喜欢置业，喜欢做实体，喜欢自己做。你有手机生产线，我 也要有手机生产线，你投我也投，大家抢着投，于是就投出5亿部 手机的生产能力。假如我们多一点大家思维，情况也许会改变许 多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生 产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思 路整合而来的。从20世纪后期开始，格兰仕集团就不断把那些拥 有微波炉业务的跨国企业，请到自己的企业参观和商谈。那个时 候，格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一。所以，它们拥有 明显的规模采购优势、制造成本优势和技术品质优势。格兰仕集团 与这些跨国企业商谈，希望它们不要继续增加对微波炉的生产投 资，而是把需要的生产放到格兰仕集团来，甚至希望它们拆除建在 国外的生产线。有很多跨国企业采纳了格兰仕集团的建议，开始与 格兰仕集团合作。今天，全世界除格兰仕集团之外只有极少数几家 企业还具有微波炉生产制造能力。在一定程度上，格兰仕集团已经 成为一家在全球微波炉市场有资格制订规则的企业。这是格兰仕集 团的实力，也是格兰仕集团的大家思维。格兰仕集团在一个比较小 的产品市场领域里，把自己做成了一种标准，也赢得了足够的尊重。 在行动方面，无论是行动的策略和意识，大企业与小企业都会 存在区别。同是小企业，它们之间也会存在区别，因为志向不同、 眼光不同、能力不同，思维也不会相同。本部分内容涉及的案例和 观点基本都是从行动机会和行动能力两个大的角度展开的。行动机 会表明企业抓住拐点的策略，而行动能力则是指我们赢得拐点的组 织能力。如果继续从这两个角度出发，对前面的阐述进行梳理，就 会发现一些规律。 一、创造市场 如果能够选择，我相信90％以上的企业领导人都愿意去创造市 场，因为那不仅可以使得企业能够在一个领域独占鳌头，而且还会 有巨大的社会成就感。能够创造市场的创业家常常会被一种情绪所 鼓舞和激动，他给社会带来了新的贡献，这是他的价值，也是他的 优势。没有人愿意跟在别人的后面，亦步亦趋。
小企业需要依靠创意才可能追赶上前面的标杆，否则很难获得 初期的生存与发展。这就像联想集团一样。假如没有联想家用电 脑，它至少难以在1995年的时候便超过其他民族品牌，一跃成为 中国市场的头名。尽管我们也可以认为，假如没有家用电脑，联想 集团也可以通过其他策略而跃居头名，但我想，无论策略怎样变 化，要么是脱离不了创造市场的本质，要么是成为领导者的时间向 后推迟很多。 创造市场的关键有三个： (1)时机把握。既不能太早也不能太迟。小企业通常要比别人 更早一些进入，笨鸟先飞。否则，既没有综合实力优势，又没有先 发优势，小企业在创新市场也难获得最大收益。 (2)需求把握。创造市场必须是建立于潜在的、真实的需求基 础之上。这种需求一旦被激发出来，就是不可或缺的，而并非可有 可无。创造市场的企业所提供的新技术或者新的服务，也必须具有 明显的价值优势。携程网之所以最终能够拥有广大的会员群体且忠 诚度日渐提高，根本原因就在于它的服务便捷以及具有采购成本优 势，为客户创造了实实在在的价值。 (3)结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务，这 里面就存在一个“碗里饭，锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务 与新业务毫无关联，否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系 包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业 务完全是进入一个新行业，与原有业务的这些互动关系都不能建立起 来，那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。 二、扬长避短 在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能 有明显的能力短板，不能有明显的劣势。但是，在发生拐点的时 候，无论拐点产生的原因是市场的还是技术的，企业之间的竞争就 可能是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，教科书把它称之为 “差异化”。我们可以认为，成熟市场常态下的企业竞争其实是一种 能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。
