爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
还有一个情况是中国那些已经拥有电视机的家庭中，有一些或 者想把黑白电视机换成彩色电视机；或者想把14英寸、18英寸的 彩色电视机换成25英寸或29英寸的。他们需要一些新的选择。当 时，国内厂家中生产29英寸彩电的厂家不多，而国外品牌的彩电 价格又太贵，这又给了TCL集团进入这个市场的机会。TCL集团进 入彩电领域的核心策略叫做”先做市场，后做工厂”。TCL集团当 年没有彩电工厂，也没有技术，从来没涉足过这个领域，一切都是 零。李东生只是发现了市场机会，再则TCL集团只有很少一点资 金，所以李东生也只能“先做市场”。 TCL集团与当地一家有彩电生产能力的企业形成了战略联盟。 由这家企业按照TCL集团的要求生产电视机，每一台都贴上 “TCL王牌”的商标。然后TCL集团把自己所有的资源都集中于 市场方面。他们建立自己的销售队伍，和一家家商场洽谈建立自 己的渠道，用有限的资金打商业广告。TCL集团是行业中率先主 动做市场的企业，并且，他们的产品定位也主要在25英寸和29 英寸的彩电上。TCL集团的“先做市场”取得了明显成效，TCL 王牌电视机迅速占领了市场，销量逐年上升。然后，他们这才去 发展自己的产品生产能力和研发能力。中国有很多企业是通过这 样的策略实现最初崛起的。但是，TCL集团不同之处在于他们不 是简单地发现了行业正常状态下的一个机会，他们发现的是行业 的一个拐点，一个巨大的转折、转型机会。这样的机会既可以培育 出一些新的大的企业，又可以淘汰掉一批公司。这种机会在一个 行业里不会经常发生，对于一个企业来说，也许几十年才会遇到 一次。 我不知道当时的李东生对那个拐点是否看得那么深远，还是仅 仅像发现缝隙一样只是发现了彩电行业里的赚钱机会。我希望并认 为是前一种。因为假如李东生没有一种大的产业构想，假如没有借 势而打造一个大企业的目标，他就不可能在渠道建设、团队打 造、品牌建立这些方面作那么大的投入。这些投入是一种长期投 资。在20世纪80年代末90年代初，有很多企业、很多人也都发 现了彩电行业中存在机会，他们要么做了大量长期投资，但短期的 策略没到位，他们可能把工厂做好了，但没有做好市场；还有一种 企业只做了短期，可能从市场捞到了一票，但没做长期投资。与前 一种企业相比，TCL集团市场做得好；与后一种企业相比，TCL集 团做市场的时候为长期发展也做了很多铺垫，并且他们很快就开始 做工厂。这决定了他们最终在这个行业的崛起是顺理成章的。大机 会需要大智慧。大智慧就是你既要看眼前，也要看未来，长短结 合，远近兼顾。 在这个行业中，在几乎相同的时间里，北京的一家彩电企业正 在演绎着一个完全相反的故事。那是一家有着悠久历史的第一代彩 电厂家。整个20世纪80年代，在彩电这个领域中，这家企业始终位列全 国三甲。80年代末，它们同样看到了大屏幕彩电的市场机会，于 是，它们从日本巨资引进29英寸彩电生产线，计划向市场推出29 英寸画王电视机。所谓画王就是指画面清晰和色彩逼真，这是当时 能够见到的最新技术产品。这家企业一切都在按部就班地进行，计划 进展得很顺利，大家都满怀成功的憧憬。新产品的市场定价为8998 元，这是一台29英寸彩色电视机在1990年时的价格。但是，就在 它们的新产品推向市场后的一个月内，日本的一家跨国公司也向中 国市场推出了它们的29英寸画王彩色电视机，市场价格是9998 元，恰好比北京这家企业的同类产品高出1000元。在20世纪90 年代初，中国有能力购买这个价格电视机的城市家庭，对洋品牌还 有一种极大的推崇。这关系到他们的虚荣心。他们宁愿多花1000 元去购买洋品牌而不会选择国产品牌。 北京的这家企业陷入一种尴尬境地。他们的产品滞销了，它们 也无法降价，因为那条巨资引进的生产线必须通过一台台产品的销 售收回投资。即便它们不考虑财务成本，也无法降价，因为每台彩 电至少60％以上的元部件需要从日本企业那里购买。这些日本的零 部件企业不给它们降价。北京这家企业只有无奈地任由事态发展， 不管怎样努力也无济于事。此后一些年，29英寸彩电在中国城市迅 速普及，但北京这家老牌彩电企业却江河日下，雨打风吹花落去， 渐渐消失。 这是一个经典的商业博弈故事。在这场博弈中，我们的企业无 疑处于弱者的位置，并且看上去我们几乎虚弱到任人宰割的地步。 我们不能把所有的败因悉数归罪于北京这家企业，有一部分原因是 当时我们国家彩电基础工业的落后所致。那么多零部件需要从日本 企业采购，当然会受制于人。在这一点上，后来的中国彩电企业要 幸福许多。中国彩电的基础工业日渐完善，新的中国彩电厂家比他 们的前辈有了更多的底气，他们在竞争中有了更多的主动。 中国彩电行业在这个时候的变化，不是一个一般意义的拐点， 它是一次行业的大转折。在已经过去的20多年中，如此重大的行 业性转折我认为只有两次：一次就是20世纪80年代末90年代初 的，那是一次大的市场转型，由卖方市场转向买方市场；还有一次 就是从21世纪开始，我们此刻还在经历之中的，这是一次行业性 的技术突破。上一次是中国彩电企业由弱到强并最终在本土市场压 倒洋品牌的过程；而这一次却开局不利。
TCL集团在那一次大转折时，以他们的大智慧实现了他们的崛 起，而北京那家老牌企业同样也有行动，但却衰落。这其中的差异 在哪里?我想可能差异是两点：第一点是对行业变化的理解差异。 TCL集团因为此前没做过彩电，它是个局外人，因此反而旁观者 清。它把彩电行业的这次变化理解成产业转折，因此，它的策略就 是“先做市场，后做工厂”；而北京那家企业本身就是老牌彩电公 司，身在庐山，它可能把这次行业变化理解成一次产业进步，所以 它就引进一条生产线，致力于高端产品。TCL集团也做29英寸彩 电，去满足那些没有很强购买能力但又想看大屏幕彩电的家庭需 要。它们之间的第二种差异是策略方面的。TCL集团“先做市 场，后做工厂”的结果是什么?一是轻资产，它的财务负担很轻；二 是很好的销售现金流。这使得它能够在进入彩电领域之后的相当长 时间里，非常专注地去打造品牌、建立渠道等等，同时它非常灵 活，没有太多包袱。而北京的这家企业一上来就是沉重的财务负 担，并且采购又受制于人，负重很大，致使它最终没有能够赢得这 个拐点。
