第13节:第三章(5)



系列专题:《中国企业如何进行结构变革:登顶之舞》

  然后是销售。顺驰集团在销售方面的投入是不惜代价的。它舍 得做广告,也善于做广告。顺驰集团的销售费用在同品质楼盘中也 许是最高的。它不惜工本建造宽敞豪华的销售案场,在位置极佳的 地段矗立巨大的路牌广告,给销售代表很好的销售提成比例。所有 这一切工作的目的只有一个——快速销售。

  在资金运作方面,顺驰集团也可谓用心良苦。我曾经在合肥 亲身经历过一幕。那一次是合肥新政务区的三块土地拍卖。我领 导的公司参加了,顺驰集团也参加了。按照政府土地储备中心的 要求,所有参加拍卖会的企业必须提前把保证金打到土地储备中 心的账户上,那是一笔一千多万元的资金。我们公司的保证金在 拍卖会的前两天就打到对方账户上了。而顺驰集团的保证金,直 到拍卖会前一天的中午还没打过去。我的部下把这件事作为一个 好消息汇报给我。按照规定,保证金在拍卖会前一天不能缴纳的 企业将被取消参加资格,这意味着我们会减少一个强硬的竞争对 手。到这天晚上,我的部下告诉我顺驰集团的保证金在银行下午 关门前的最后一刻到了。我绝不相信我同事们的猜测,他们认为 顺驰集团一定是因为资金紧张东拼西凑才这么迟的。我猜想这也 是顺驰集团速度的一部分,它能把每一笔钱的使用时间精确计算 到小时。假设顺驰集团每年使用的资金是30亿元,这些钱少占用 一天,那么它的资金成本就节约了几十万元。中国房地产企业的 资金管理水平是不高的,大量的企业在盘点月资金计划的时候, 百万元的误差是忽略不计的,资金周转的速度增减三五天也是忽 略不计的。

  孙宏斌以他对IT行业的理解构架了顺驰集团的业务流程,同 时也打造了他那支年轻的团队,从而支撑起他的“戴尔速度”。在 中国房地产这样一个幼稚的行业里,这当然是一种令人生畏的创新 行动,所以,孙宏斌在博鳌论坛上放言,只有顺驰集团的经营者有 可能组织好全国十几个地区几十个项目的开发工作。

 第13节:第三章(5)
  我不知道顺驰集团未来是否能够一路走好。行业里大多数人都 担心顺驰集团不会走太远。但不管怎样说,顺驰集团从2003年开始 就破坏了这个行业很多固有的东西,它使得行业里的很多人都开始 紧张。我们不能否认它是一种创新。并且,孙宏斌是抓住了这样一 个拐点,激情四溢、斗志高昂地挑战了王石以及他领导的万科集团, 同时也挑战了孙宏斌和顺驰集团自己。我们还有什么话说? 就像我们不敢断言顺驰集团能走多远一样,谁也不敢断言顺驰 集团一定不能成为中国房地产行业的戴尔。顺驰集团抓住一次行业 拐点,变革自身,然后就在行业里兴风作浪搞破坏,然后破旧立新 把自己推到一个更高的高度,即便是在哈佛、沃顿这样的顶级商学 院中,顺驰集团也可能是活生生的经典案例。

  记住2003年至2005年这一段时间,记住孙宏斌和他的顺驰集 团,记住他在这一段时间里的狂言和对行业的挑战。我想只需要三 至五年,假如中国房地产行业那时候是一个宝塔,顺驰集团站在塔 尖上是不奇怪的,当然,顺驰集团没有站在塔尖上也是不奇怪的, 但我相信,顺驰集团挑战过的一些企业很难站到塔尖上,因为他们 太自娱自乐,太想当卫道士了。  

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