爱华网系列专题：《中国企业如何进行结构变革：登顶之舞》
所有这些问题同样也都关系到组织变革。 假如说战略变革对于企业是一个机会把握问题，那么，组织变 革对于企业则是一个能力提升问题。与战略变革一样，一个企业的 组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种 能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业 家把握机会和推行变革的能力，在于他们的事业心和敏感度。什么 是敏感?我理解真正意义的敏感体现在，在机会到来之前发现机 会。我们也可以叫预见。企业家因为有危机意识所以敏感，因为敏 感所以能够预见，因为预见所以能够保持企业进步。 企业家需要保持对战略拐点的敏感度，需要保持对组织拐点的 敏感度。在2005年9月底的时候，北京三元桥西北角有一块巨大 的广告牌，广告内容是一个全球知名的汽车轮胎品牌。它用很大的 字体书写了一句广告语，叫做“轮胎也能省油”。而在这个时刻， 国际原油市场的石油价格持续上涨，已经到达空前的价格高度，权 威机构预测石油价格还要继续攀升，而中国政府正在考虑是否需要 出台燃油税，汽车厂商也在改变产品策略，力推小排量汽车。在这 样的环境下，再思考这句“轮胎也能省油”的广告语，我们是否应 该钦佩这家企业对于市场的敏感度呢?而假设它的轮胎真的可以比 别的品牌省油的话，我们是否应该叹服它的战略敏感度呢? 一般情况下，对战略保持敏感度的人会多一些。创业家、企业 家都会，因为那是商机。商人是贪婪的，商人对赚钱机会和赔钱危 险的警觉，就像狼对猎物的警觉，就像老鹰盘旋于天上到处搜寻。 但是，能够对组织保持敏感度的人则不多。这也是中国创业家多、 企业家少的根本原因。有战略敏感度的人多，有组织敏感度的 人少。 什么是组织敏感度?有人比喻杰克8226;韦尔奇当年变革通用电气 是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就 是组织敏感度。在企业还有利润、还在增长的时候主动变革就是敏 感度。在企业业绩下滑时候的变革叫挽救。一家优秀的企业，要在 竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这 样，你才会走得更远，比别人活得更好。据说老鹰是飞禽中活得最 长的动物，有70年寿命。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去 除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事 情，但老鹰们会主动去做，因为它们要保持身体的敏捷。我想这也 是一种主动变革。
企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始 终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度?怎样发现 组织的拐点?然后怎样去变革?中国有相当数量正在流血奔跑的企 业，它们怎样避免吐血身亡呢? 战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的 组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。 企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必 须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现 潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。第二部分 的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其 职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我 们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。 深圳平安保险公司是中国最早聘用大量外籍员工的企业。他们 花很高的代价从美国、英国请来大量的人才，安排在类似精算师或 者个人业务总经理这样一些关键岗位上。在1999年夏天的某个傍 晚，我去平安保险公司讲学和考察，通过深圳那个边防关卡的时 候，不经意间便也有几个这样的外籍员工谈笑着从关口通过。陪同 我的平安保险公司代表告诉我说，这几个人大部分年薪都要在四、 五百万元左右。 在平安保险公司的部门设置里，马明哲先生特别建立了一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻，但很有思想和魄力的 年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世 纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、 大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。此刻的平安保险公 司，已经是一家业务不断发展、令人十分尊敬的企业了。而20世 纪后期，马明哲先生针对组织变革所做的一切工作和今天的结果是 一种什么关系呢？我们可以理解为那是一种能力准备。马明哲是一 位非常善于发现拐点、捕捉机会，同时又敢于变革组织的企业家。
