爱华网系列专题：《著名企业家的商道真经: 做强做久做自己》
联想的帅才标准 联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容，一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。 要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。 柳传志说，组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。 第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，联想做得很好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。 第二条，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。 联想集团并购IBM的PC业务，弘毅投资公司管理着数亿元国外基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答得很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。 总裁挥泪催款，商人也信真情 联想公司刚成立时，柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到一个问题，企业要发展，必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场，柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业，这在当时来说就是企业的金字招牌，也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。
