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系列专题：《著名企业家的商道真经: 做强做久做自己》
让空降兵“入模子” 大家都知道，联想在培养人才方面有一种非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。 你作为师傅，一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急，就有可能适得其反，一方面给公司造成大的损失，另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起，一个一个台阶爬上去，最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起，一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为，1994年，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月，郭为开始筹建联想科技公司，此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作9年，岗位变动了近10次，每一次都是不同类型的业务。在此期间，他也有过很多失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼，使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练，培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归”，没有经过“缝鞋垫”这一过程，直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则，让很多人感到疑惑：难道联想真的要抛弃传统了？ 对于这一点柳传志是这样解释的：赵令欢的经历告诉我们，他原来就在“西服店”工作，来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人，我们使用的是第二种人才战略，叫“入模子”，先进行文化磨合，使他接受联想的企业文化、经营理念，这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想的第一年，作为一个事业部的总经理，进行了一年的磨合以后，这个事业部才成为了独立的子公司。企业的人才战略是机动灵活的，如果搞教条化，那就不能适应联想的国际化这个总战略。 联想新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他们心中。那么对于职业经理人，包括“海归”和高层经理人，联想“入模子”的这一过程是否很难进行呢？ 其实不是。联想的这个“模子”等于是一个企业的规则，企业做事的规则。在任何一家企业，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则，那么就什么事情也做不成了。只不过联想的这个模子是可以改变的，可以更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印。 柳传志说，联想把自己的企业文化定义成了八个字，认为这是坚决不能动的，一个是“求实进取”，一个是“以人为本”。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化，任何一个新加入联想的人“入模子”都是顺理成章的事情。 对于高层经理来讲这一点更为重要，他们是人们常说的“空降兵”。如果进来一个人，就以他自己的方式来改变联想，那么这个企业不就面目全非了吗？脱离了自己的企业文化，断了自己的根，联想大厦是要倒塌的。当然，在这种磨合当中，会有不断的相互了解、相互考验。 联想集团现任CEO阿梅里奥是从戴尔公司过来的，并在戴尔做出了巨大的成就。他来到联想后，能够主动适应联想的企业文化和经营模式，与联想集团的原班子配合得非常默契，不仅使联想中国的业绩一直保持强势增长，同时在国际市场上采取了一系列大的举措，为联想的国际化开拓了新的方向。 联想的成功首先是由人才的成功铸就的，这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。
