爱华网系列专题：《商海王道：从奥康奇迹悟世界一流商道》
合理的指标充分调动了大家的积极性，每次订的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。 第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。 王振权上任后发现，当时奥康的自营店有一部分是亏损的。 这到底是怎么回事呢？通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。 以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面而导致一些决策的失误。于是王振权实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。 通过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。 对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点： 1）一切按公司的规定办事。 他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误、出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背。 2）把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好。 3）守本分。在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级的命令绝对服从。 4）从基层做起，凭能力一步步晋升。 5）有责任心。 6）要坚持。 在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。 五、打破“小家族”，才有“大家族” 也许你曾经听过这样的话： “一滴水怎么样才能不干涸？把它放进大海中。” 如何才能让家族企业基业长青？ 答案是：只有打破了小家族，才能有“大家族”。 对此，王振滔举了一个很有意思的例子来说明： 如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。如果永远局限在自己的小家族里面，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。 但要打破小家族，也并非那么容易，那种痛苦与挣扎是常人难以想象的。“分家”，至今仍是王振滔最痛苦、最不愿回顾、最黯然的一段历史。 分，首先是和合伙人的“分”开始的。当时奥康被分成了两份，对方拿了现金，他分到了厂房和设备。 分家那一天，由于他心情不好，一时大意，把车钥匙落在了车里。他只得步行一个多小时回去拿备用钥匙。当时正值寒冬腊月，北风呼啸，风吹在脸上像刀割一样。他顶着寒风，心里却比这阵阵北风还要冷。想着曾经的亲密无间却变成了现在的分崩离析，那种伤痛，难以言喻。 分完家后，对方那边所有的亲戚和很多员工都走了，工厂有两三个月都处于瘫痪状态。看着一下子变得冷冷清清的厂房，王振滔内心感到无限的悲凉。 回家之后，他大病了一场，在床上躺了整整两个月。 分家的痛苦，使王振滔格外难过，可也让他更加坚强。因为他知道，只有真正做好了企业，让企业再上一个台阶，才能不辜负亲人们的期望。 所幸，王振滔背后有位通情达理的妻子。在这次打破小家族的过程中，妻子率先响应了丈夫的号召，主动放下了手中的大权，回家做起了相夫教子的专职太太。在新奥康的管理层里，几乎没有了家族成员的身影。一大批高级管理的职位空缺出来，为外来高素质人才敞开了胸怀。
今天，奥康已经形成了“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，不可留用”的用人哲学。 如果小家族没有分开，可能现在已经没有奥康这个名字了。
