爱华网系列专题：《商海王道：从奥康奇迹悟世界一流商道》
…… 如今，越来越多的民营企业家都意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。 浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。 多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来人士担任总经理。 这种模式和福特模式有相同之处，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来。 综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点： 1）强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。
2）所有权和经营权两权分离。 3）建立科学、民主的决策制度。 只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。 三、可以给他钱，但不可以给他岗位 世界管理学大师彼得·德鲁克有这样一个观点：“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。” 对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。” 王振滔曾经有一个亲戚在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。 怎么办呢？于是王振滔找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话： “我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。” 那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。 有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。 就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。 其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人的发展未能跟上。那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两权分离。这样一来，既不亏待那些和自己共患难的亲人，也不会影响企业的发展。 其实这样的办法，很多民营企业家都曾采用过。同样是民营企业家的正泰集团的创始人南存辉就认为：“家族成员控制的企业并不一定就是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。” 在几年前，江泽民任总书记的时候，曾经到正泰集团去视察，他问南存辉：“你打算将来让你的儿子接你的班吗？” 南存辉说：“不一定。” “为什么？” “我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上、平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。” 江泽民听了以后频频点头微笑。 这就是南存辉在接班人问题上的看法。 我们都听说过各种类型的基金，但谁听说过“败家子基金”？这是南存辉别具一格的做法。
