爱华网针对上述状况，商业银行首先要搞清楚全面发展与专业化的关系，从西方的实践和我国商业银行现状出发，应该是市场的全面发展与内部的专业化、前台的全面发展与后台的专业化支持、营销的全面发展与支持系统的专业化。
一是加强信息系统建设，为营销的全面化和经营管理的专业化提供信息支持。通过数据大集中，实现商业银行内部数据的统一、完整、适时、准确，并通过分析系统，及时提出业务运行的状况分析，对产品、地区、行业及时提出业务建议，对成本管理及时进行改进，对风险及时预警。
二是职能细分，职责明确，通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等,提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。
三是组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造，（1）决策指挥系统：银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。（2）业务拓展系统：职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。（3）风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。（4）支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。
四是突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。（1）营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。（2）营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。（3）柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。（4）营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。
五是理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化,要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的,中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。
