爱华网大学毕业后即到××行上班，工作三年有余，虽然其间不乏摩擦冲突，但也得到领导同事们的多方支持与配合，结识很多朋友，学到很多业务，感悟很多人生及管理理念，总的来说，收益良多。然而，鉴于管理机制的掣肘和个人求学发展的原因，我还是离开这个工作启蒙之地。古语有云：“玉不琢不成器”，人也好，物也罢，总是在内因和外因的综合作用下在挫折与磨合中成长，都希望本文能够对××行未来的长足发展起到助航之用。
一、 人力资源配置及激励制度
1、 人才应聘机制
作为四大国有银行的分支机构，××行主要招收应届毕业生作为新鲜“血液”，或多在行内进行资源调配，社会招聘甚少。然而，应届毕业生虽然具备吸收新知识较快和统一企业文化便利的优势，然其培养往往需要很长时间，有的技术含量较高的职位培训长达一两年。但是，由于金融人才流动率较高，此举往往成为其他银行人才培养的摇篮。另外，行内人才调配虽然具备业务知识熟悉、人事关系转移简易的优势，但也存在熟悉及习惯、创新缺乏的弊端。因此，社会招聘对这两者就是有力的补充，既熟悉业务可立即开展具体工作，也带来其他机构的新经验和新文化，海纳百川，有容乃大。××行也正在改变社会招聘几等于零的现状，开始向其他兄弟行和社会广泛招聘，但力度较轻，应届生新员工每年招聘人数约计五六十人，而社会招聘不到十人，且仅限定于一般经办员，最需要新鲜“血液”的中高管理层并未对外开放，缺乏其他股份制银行“不拘一格降人才”的魄力。
在应届毕业生所属学校的选择方面，因为重点学校的应届毕业生对工资待遇和事业发展的要求较高，为防牢骚和跳槽，行内采取的对策是招收二流大学和二线城市毕业的大学生。从原先的主要定位于北京、上海、广州的高校转向武汉、四川等高校，从北大、清华、复旦、中山转而为川大、广东外国语、华南理工、东莞理工等学校。虽说学校牌子不能代表毕业生的工作能力，但总体来讲，社会广泛认可的名牌学校自成一体的人才培养机制、文化氛围以及高考筛选时千军万马过独木桥的人才选拔机制一定程度上代表了毕业生的素质差距。尤其是这样的变更不是出于人力资源战略，而是对内部问题的回避，并未从正面寻找解决办法。因此，新近招收的新员工在创新能力、学习能力和知识面上略有逊色，全行在新鲜血液的注入方面后天不足，对竞争和创新性文化氛围形成一定影响。
2、 人才晋升机制
虽然目前许多企业为向现代企业管理制度靠拢，一直对外宣传以工作能力和业绩作为人才晋升机制的唯一标准，但实际上其晋升机制仍主要与学历和工龄挂钩。
××行从实习员工的零级到二级分行正行长共十四级，据说改革后将更多。原则上员工一年只能升一级，并且部室机关员工的升级机会高于支行员工，业务部门的升级机会高于行政部门，而部门总经理对员工的“关心”程度成为升级至关重要的因素。如果部门老板在这方面比较迟钝或腼腆，则无论个人工作能力如何之强，表现如何优秀，人力资源部均是熟视无睹。造成一些工作努力、业绩明显的员工在对比其他工作业绩平庸却待遇相当或更多的同事时，滋生不满情绪，埋下跳槽因子。
这也是制度使然。缺乏科学合理的人才考察评定机制，对业务绩效和贡献度考量一知半解的人力资源部无力对部门申请进行裁断。遇着某些关心部门员工福利的老总，定期提交一张晋级名单，都争说自己的工作至关重要，业务量繁重，员工工作辛苦，使得人力资源部疲于应付。最后将决策权上收到正行长，一把手的决定谁敢反对，就大致地、貌似公平地在各部门间按比例进行分配，或者与部门讨价还价全部将申请级别下调一个等级，或者延后一段时间再予评定。这虽然是分行基于省行资源配给限制的不得以之举，但从员工角度说，其出色的工作成果并未获得单位认可，反而每次升级都面临来自上层的诘难和阻拦。这除了关乎收益，可能更多的是对个人荣誉的严重打击。
此外就是中高层晋升机制，××行基本上全部通过内部竞岗来完成中高层的选拔。首先在内部网讯公布竞岗条件，之后就笔试、面试，接着公示，最后上任。流程看来公正客观，无可厚非。但据知情人士反映，在竞岗条件上早已埋下伏笔，基本上是为内定人士量身定做的条件，否则同样是选拔副总或支行副行长，有的需要本科文凭，有的只需要大专文凭，有的需要三年工作经验，有的则要五年，标准不一而足，没有统一标准。最后，当我们纵观行内的人事关系时，方恍觉父子档、夫妻档、姐妹档、兄弟档频频出现。虽然近年通过一系列改革，某些无背景无关系的职员也获得升职机会，但这国有企业改制前各类遗存的人际关系及新时期拂不去的潜规则仍如影随形。
3、 薪酬考核机制
行内的考核主体大致分为营销岗和行政操作岗两大板块。业界一向评价四大银行的工资待遇低于其他银行，虽然近期有所改善，但薪酬考核方面的弊端仍有存在。最大的问题是总行在成本费用总量控制的基础上，授权基层自主制定薪酬考核办法，初衷是有利于基层单位因地制宜，但这变相成为诸多权力上收集中管理后最大也是最灵活的权力，造成地方单位各自为政，工总行在此关键问题上未体现机构优势，徒然浪费行内资源。
可惜，分行有限的人力资源满足不了一个完善复杂的薪酬考核系统的制定，因此闭门造车“拍脑袋”现象严重，具体实施时错漏百出，分配不均的投诉不断，而制定者又缺乏有力的说服力。最后，行长不满意，更换负责人限其在短时间内重新制定这数千人大行的考核机制，仓促之间基于个人立场和经验一个新方案草率完成并实行，缺乏稳定长效的薪酬体制。甚者，因为薪酬考核牵一发而动全身，是全行大事，所以就占据业务发展时间倾全行之力讨论研究，再就是分配不均后的争执，结果平均薪酬变化无几，却往往花费数月时间来解答这看似重要，实则无谓的命题。
对前台营销队伍的考核管理最能体现这多变的考核机制。原行长实行的“定岗”制度刚刚实行不到三月，随着上级行“空降”人力资源部总经理来担任行长，新管理层认为现行体制不合理，应要求考核占比对存量贷款的管理重点倾斜以防不良贷款率上升，因此由信贷管理部牵头负责重新制定考核办法。在四季度冲击年度任务的关键时刻，新办法一直蹉跎在多方讨论和博弈中，悬而未决，更不可思议的是办法未出令先行：根据新办法的指导思想在机关裁并一线营销机构，造成许多业务精英跳槽；在基层大面积更换支行负责人，新班子不清楚客户，客户问不到行长，业务无法正常开展，闹得人心惶惶，严重影响当年业绩。
次年，也就是该政策实行不到一年，这位在任期间行内业绩停滞不前且市场份额下降的行长得以高升，从其他兄弟行调来一位业务行长，强调市场开拓力度，大刀阔斧进行改革。责成主管营销的公司业务部在两月内重新出台前台营销队伍的考核管理办法，资源配置向增量考核重点倾斜，一切推倒重来，与之前的考核宗旨南辕北辙。这样的结果是：考核三月一小变，一年一大变，制定者弄得焦头烂额、人仰马翻，被考核者则是一头雾水，对考核快速变化的节奏满腹牢骚。
最后，考核激励机制对业务的指导作用形同虚设，不仅使得各部门各支行一年花费大量时间与考核部门厘清概念、唇枪舌战地内耗，而且往往是短线作战，短期内推什么产品就单一制定考核办法进行专项激励，银行的长期发展规划和产品立体营销被这样的考核机制冲击得面目全非。
4、 人才流失问题
××行每年流向本土同业机构的人才有数十名。这些人多是部门和支行的业务骨干，或掌握客户资源，熟悉当地市场，或精于技术流程，且四大国有银行一向是国内银行业的标杆，在产品设计和风险管理方面有很多资源可以借鉴，因此这些银行人员对新来乍到、产品结构单一的股份制银行、外资银行来说倍受欢迎。
人员流失的原因主要有三种：一是工资待遇较低，而股份制银行可开出近乎两三倍的工资进行招揽；二是升职无望，行内精英云集且内部关系千丝万缕，眼看同批入行的一些同事上升为管理层，心有不甘，决定另辟新天地；三是与上司关系不合，愤而转战他行。于这第三点需要说明的是，由于××行的中层管理人员多是从技术或业务部门直接提升，虽然有一定的业务经验，但在管理方面乏善可陈，行内也没有系统培训，使得中下层关系较为紧张。如某支行公司部客户经理因不满新上任的部门总经理而集体跳槽，办公室也因主任的刚愎自用短短半年间激走三人。
面对如此人才流失，最不可解的是行内高层的态度：我行人力资源丰富，流失是正常现象，少了谁都可以正常转动。去的多是劣等员工，不要也罢。去多少，我们就补多少，培养多少。如此自信，处变不惊，确有大行风范，然不可忽视的是：跳槽人员对行内业务和营销方式知根知底，营销时处处受制于人，最直接的影响是一些重点客户的贷款份额下降甚至直接被挖走，某些原是一枝独秀的市场逐渐失去竞争优势。所幸的是目前东莞进驻的外资银行有限，随着汇丰、花旗、渣打等实力外资银行的进驻，人力资源流失带来的后果将更为严峻。
