爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
第六章 蓝血惠普的常青文化 管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用公司。 我们从下文中可以看到，惠普的企业文化如何在长期的成长中不断应时而变,如何软化蓝血企业文化的刚性。从惠普的历次变革不难看出，惠普变的是形式，不变的是核心理念，这就是惠普不断变革的本质。 第一节 惠普是蓝血企业 可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。 60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。 惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔?休利特和戴维?帕卡德（David Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。
1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。战争期间，惠普的大部分设备是由军事单位和防务承包商购买，公司在二战时得到了迅速的发展。1945年，当休利特复员回到公司时，发现惠普已发展成为拥有200万美元资产和250 名工人的公司。军旅生涯让休利特深深明白一个道理：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”这成为后来他管理公司时常用的一句忠告。 1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。这一年他受当时的国防部部长莱尔德的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长，开始了他为期三年的“准军旅生涯”。 几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上担负着重大的责任。如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。” 1971年，帕卡德离开国防部回到惠普进行的第一项管理革新就是，停止使用单间办公室，把一间大房子用齐肩高的隔板分割成若干个办公间，首创开放式办公环境，从而体现公司上至总裁，下至普通办事员，全体员工一律平等的精神，而在管理体制上则形成了开放式管理体系，这种做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。此后，惠普文化中的目标管理、走动式管理等管理哲学及对惠普之道的完善大多借鉴于军事管理或者来源于对军事管理的清醒认识。 可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。 如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的全部的话，那就错了。惠普文化也有严厉的一面，虽然惠普员工可以自行掌握上下班时间，但是，惠普每年的绩效考核却是衡量人才的最重要标准，每间隔2至3年进行一次的末位淘汰总会毫不留情地淘汰掉一批不符合惠普标准的员工。“走动式管理”一方面体现了惠普管理层的平易近人，另一方面，它的实质却是帮助经理们和监督者们了解他们手下的人和他们正在做的工作，既起到了监督管理的作用，又达到了充分沟通的目的。 在惠普，没有三令五申，违反了惠普的底线，就得走人。惠普有一个制度，为防止各个员工之间打探薪酬，凡是透露工资的员工必须马上辞退，这一点毫不含糊，无论在惠普的位置有多重要。这就是惠普，能把一些纪律真正地、毫无折扣地执行下去。在惠普长期工作的高建华谈到惠普如何防止技术人员离职后带走成果的制度设计时指出，所有员工在进入惠普之时，都必须与惠普签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。不签署这样的协定，就不要来惠普了。同时，惠普多年来一直严格执行“科研记录本”制度。技术人员所有的发明创造，包括思路等原始素材也必须写在专门的科研记录上。 科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为，不管花多大的代价都会追查到底，就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。
