爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
当年的《华为基本法》就是任正非危机意识的产物，通过《基本法》，任正非把他的这种危机感准确无误地传达给所有的华为人，并伴随着适时的管理变革。 1995年，华为因为在程控交换机市场上的成功结束了以代理销售为主要赢利模式的原始积累阶段，进入高速发展期，企业成长的天地一下拓宽很多。那时，任正非的半军事化的严格管理使得华为俨然就是他的个人帝国，他的一句话可以决定员工的收入和股票分配、可以决定一个人在华为的前途，所以华为会有29岁的副总裁、会有刚刚大学毕业就能买房买车的新兴“贵族”。但是，这些都不是任正非、不是华为人所期许的。 和所有由小变大、高速发展的公司所面临的问题一样，华为面临新一轮的利益分配、新的人员安排、今后的目标是什么、企业文化是什么、内部组织要如何设计才能适应快速发展的需要等问题，这些加重了任正非的危机感，于是，他希望通过某种形式帮助他完成一个企业家的转型、完成对企业成长的系统思考；希望通过某种形式将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。因此，《华为基本法》成为最好的载体。 在《华为基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非把危机意识和压力传递给了每一个员工。因为他知道，危机的好处是，人们有了危机感，变革的阻力会大大缩小，有时，阻力可能还会变成动力。当然，当今天华为因为感受到危机的来临而改变经营方式，进入3G手机、小灵通市场则是另当别论的事。
任正非实际上是希望通过《华为基本法》来实现企业高层成为文化变革的催化剂这一愿景，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，也是管理变革、组织变革的前奏。这样的权利制度化过程，让我们想起美国的建国者们，如果没有当年开国者奠定的理念与制度基础，可以肯定，就不可能有当今发达的美国，这确实是一个不容掩盖的事实。 华为不是没有意识到这一点，但是改变的确异常艰难。一个学生要把他的理想从做班上第一名改变成为了科学精神而读书，那是多么艰难。但是，不改变就没有新华为。对一个日益国际化、外籍员工越来越多的企业来说，仅仅是爱国主义已经不能成为凝聚企业员工的精神支柱，中国人的自身历史经验也很难在其他国家激起共鸣,虽然我们承认，在过去正是这种爱国精神推动了华为的飞速发展，较国内很多企业来说立意高远；也是爱国主义才使得华为能够有严厉的纪律以及透支员工体力的“垫子文化”。但是，现在华为需要一种能把自身经验普遍化的新理念。我们注意到了华为的探索，从弘扬“千手观音”的严格训练精神，到“为母亲洗脚”的亲情诉求，都是一种可贵的探索。不过，这种探索仍然是在华为原有的逻辑下阐释的，没有一种更为形而上的、普世的价值作支撑。这些理念只能淡化华为原先的斯巴达色彩，而不能为华为更大的发展提供精神动力。 找到了这种理念，华为就可能快乐起来。中国企业都是在极端困苦的情况下成长起来的，都有着很深的悲情，但是只有超越这种悲情意识，才能找到新的方向。
