爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了华为自身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望，在它身上寄托了无数中国人的强国梦想。但华为首先是一个企业，它必须遵守规律才能适应环境。 如何活得更长更久？做得更大更好？不仅是困扰任正非的问题，也是困扰中国许多蓝血企业家的问题。人性化，我想，这应该是华为和其他企业要认真考虑的，也是刚硬的斯巴达文化为什么必须要与民主、自由的雅典文化融合的原因。 人生不外乎有几件大事：健康、家庭和事业。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，三万华为员工用自己的全部青春和热情，日复一日地过着两点一线的生活。如果你在深圳的五天工作日里，想约一个华为的朋友聚聚是非常不容易的事情，华为员工几乎没有自己的业余生活和时间。在华为，不少人为了工作只好牺牲了家庭。这种巨大的牺牲，如果不是有很高的物质回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐（这里排除那些为了成就事业，愿为工作而牺牲的）。人除了物质之外，还有其他层次的需求。华为文化除了考虑员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其他需求。就像美国行为科学家道格拉斯?麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）在其X理论里阐述的一样，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”，如生理需要、安全需要了。
华为的局限性还在于自喻为“尖刀排排长”的任正非塑造了华为独特的强硬企业文化。“没有了任正非就没有了华为。”华为发展的每一个历程都充满了任正非的理念，他的军人作风成了华为文化的主线。任氏文化的激励在华为的创业初期确实功不可没。正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命。现在，华为需要在军事化强硬管理的基础上加入柔性的基因，在斯巴达的强硬之后，加上雅典的民主、欢乐与宽容。与之相比，更多的中国企业还差很远。 我们从昔日IBM被迫实施管理变革不难看出，IBM的基本信念本身无可厚非，反而应该是众多公司也同样需要遵循的标准宗旨。但是，把这些信念放在1962年——沃森刚刚引进这些信念时的世界，和放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了——或者至少它们被运用的方式发生变化了。 由于企业所处的经济体制和经济环境不同，企业文化也不尽相同。即使同一企业，由于面临的发展阶段和市场环境不同，企业文化也会不断发生变化。如何有效地引导企业文化在环境的变化中始终保持卓越性，是任何一个企业都要认真考虑的。不能等企业出了问题才向“大企业病”开火、才向官僚主义开刀，而应在企业处于安乐时主动地进行管理变革。居安，必须思危。 华为在业界以注重制度和文化而著名，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，总裁任正非更是拥有众多的赞誉，但他从不就此停止反思，从《活下去是企业的硬道理》《华为的红旗能打多久》到《华为的冬天》《北国之春》无不体现出他的危机意识。 任正非在《华为的冬天》一文中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 《华为的冬天》是任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2000年十大管理工作要点》的讲话内容。综观十条要点，无一不体现了防官僚主义于未然的危机心理。“对明哲保身的人一定要清除。……凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。”“要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。”“不盲目创新，才能缩小庞大的机关。”“要把服务与监控融进全流程。推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。”“以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。”“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”
