爱华网系列专题：《蓝血企业-塑造企业的斯巴达与雅典精神》
任正非曾经说，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，“华为唯一拥有并值得骄傲的是人”，“得人心者，得天下”。任正非深知人对企业的重要性，也深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要：一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，还不包括其他的福利；在华为内部实行员工持股制度、内部创业制度；奉行绝不让“雷锋”吃亏、绝不让“焦裕禄”没有袜子穿……就连高工资，任正非也有一个形象的说法，“带兵打仗，哪能不给士兵几两烟土钱”。但是，有一个现实却无法回避，就是“先物质后精神”之后，精神层面上的最本质需求——安全感、稳定、家的感觉，在华为是缺失的。按照马斯洛的需求层次理论，人在满足了生理需求之后，接下来的需求就是安全感。华为的高薪满足了人吃饱穿暖的生理需求，却无法满足人们随之而来的第二个基本需求——安全的庇护感、归宿感。 此外，人对精神的需求偏好是不一样的。任正非本人可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其他华为人也从内心认同：工作就是生活，生活是为了工作而存在。以至于有离开的员工说：“在华为我慢慢地不懂得如何生活了，比如我不知道晚上除了加班还能干什么。而在上学时，我的兴趣是很广泛的，看书、看电影、听音乐、游泳。” 华为员工的高薪是以愿意牺牲个人生活而换取的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。在创业伊始的IT行业，华为这么做并不特立独行。但是，当企业闯过生存线向大企业迈进时，这种斯巴达式的强势文化能否再继续？它对企业的未来战略是利大还是弊大？ 自2003年下半年开始，华为员工向猎头公司投放简历的数量急剧增加。而其中，技术研发人员占到75%，在此之前是很难有华为的员工主动向猎头公司投放简历的。微软将7%～15%的人员流失率确定为健康指数，而实际上华为每年平均的人员流失率都不低于10%。一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的华为人宣称：华为的流动率至少在20%。
排除华为因组织变革导致员工大量流失的原因，从人性的角度不难想象，当人们已经获取了足够的生活资本后就会厌倦这种为了工作而工作的生活方式，许多人走出华为后才知道外面的世界其实很精彩，因此，有些人愿意为了真正地活一次而放弃高工资高福利的华为。试想，如果华为减薪一半，那么愿意留下来共渡难关的人又有多少？这一点我们在前面的章节里也提到过，不能也不敢用降低工资来考验员工的忠诚度是像华为一样的中国企业的最大危机。对此，任正非也非常清楚，他在《华为的冬天》里也这样问过，“如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？” 一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分；更关键的是遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。大多数管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。因为，理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。 惠普的价值理念是：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。在这样一个价值理念前，CEO与一个技术人员没有任何区别。因此，我们可以得出一个结论：华为的企业文化是功利的。相应的，员工在工作时的动机也会是功利的。当然也不排除很大一部分员工是想趁年轻在华为有所历练，为自己今后的职业生涯打下良好的基础。尽管如此，这也是员工功利思想的另一种反映。既然企业员工努力的动力大部分是功利性的，那么他的所有不满都可以用钱、用权或者一段有限的时间来平衡。试问，一个想做大、做长久的企业，岂能是用功利就能稳定民心的？有多少钱来维持稳定？有多少权力来平衡内讧？同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。所以我们可以看到那些特别强调短期利润的、功利的企业，都存在两个很重要的共同特点：一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚（忠诚也是蓝血企业文化中比较突出的一个特点）；二是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就换一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。华为的危险性就在于此，当土狼们发现他们所得到的回报与预期相差太远，或者与企业成长速度不成比例时，土狼就会显出焦躁和不安，比如华为老员工刘平状告老东家的事件。更何况这些回报是土狼们以牺牲个人生活来换取的。这也正是任正非很早就提出的华为的人力资源成本问题。事实上，人力成本管理在企业管理成本中占据的比重是非常大的。人员的不稳定给企业带来的损失可以说是不可估量的：新员工的培训成本、工作熟悉成本、市场再开拓成本、老员工带走的商业秘密、成熟的客户关系和市场等等都是企业潜在的损失。但是，在IBM、惠普我们就很少看到公司“走马灯”地走人，相反，IBM的员工认为离开IBM犹如移民，惠普也不乏离开了再回惠普的例子，这大概就是常青企业与功利企业的差别。
