爱华网系列专题：《牛根生财富心经》
第4章 “牛战略”背后的财富模式 2006年初，牛根生在接受媒体采访时曾公开声称：蒙牛的战略目标就是“内蒙牛、中国牛、世界牛”。他的这种战略安排被媒体称为“牛战略”。很显然，目前的蒙牛正处在由“中国牛”向“世界牛”转变的关键点上。 牛根生也曾亲自解释了他的“中国牛”战略。他说，“中国牛”战略实施分为四步:第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、西宁最后到黑龙江等六个省2800公里的布局，因为中国的奶源有80%是产自北方；第二步是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成蒙牛陕西、山西、山东、河北到北京、天津的发展步局；第三步是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山，然后是武汉；第四步是沿海战略，即在广东的汕头、广州建立生产厂，在福建寻找新的合作伙伴。 就目前来看，牛根生的“中国牛”战略进展顺利，正在积极准备实施“世界牛”的战略计划。牛根生自己也说，在完成“中国牛”的战略目标后，下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
就本书而言，我们关注的重点当然是牛根生“牛战略”的具体实施细节。因为每个读者都希望能从中各取所需，毕竟实践证明它们是有效的。 一 耐心巧用跟随战略 “跟随战略”常见于体育竞技场上。如今，在经济领域，实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，也经常采用“跟随战略”。也就是说，为了企业的长远发展，处在弱势位置的企业选择一个跟随对象，然后在产品、定价，甚至包装等方面模仿领先企业，等积累到了一定程度，再向领先企业发起挑战。实践证明，这是弱势企业避免被领先企业甩开、挤垮的好战略。 不过，在企业竞争中使用这种战略，没有娴熟的技巧和十足的耐心是不可能成功的。牛根生却做到了。蒙牛在起步初期，就是以“跟随战略”迅速缩短了与行业龙头伊利的差距，并在2004年以后，开始逐步超越伊利。 1．劣境中的低姿态是一种大智慧 1999年蒙牛刚成立时，自身力量不仅非常弱小，而且生存环境非常恶劣。这除了企业的整体资金只有1000多万元外，牛根生的个人因素也是重要原因。 牛根生与郑俊怀的分裂，使得刚一诞生的蒙牛就成为伊利眼中的“叛逆者”。不仅如此，蒙牛的管理团队，也几乎都是从伊利出走的。这种状况下的蒙牛，如果真的发展顺利，生存的好，无论是对于郑俊怀本人，还是他领导的伊利来说，都是不能忍受的。这从人性的角度也是能够理解的。所以，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，以稳定住自己的人马，防止精英员工更大规模地出走。 于是，我们就看到了前文中一幕幕的争斗，而蒙牛也从诞生的那一刻起，就注定要遭遇到一个个莫名的挫折。牛奶半路被人倒掉，刚立起的户外广告牌被砸，“投毒事件”、“新闻诽谤”等等的发生，也就不足为怪了。 这时的牛根生，逆境中的生活经历让他具备了较强的生存智慧。他似乎也明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位和实力，也很难顺利地为自己讨回公道；而如果对着干，无疑会激化和公开矛盾，其结果则会让新生的蒙牛面临着被断送的命运。好在牛根生是聪明的，他用智慧和技巧为蒙牛赢得了生存的空间，那就是“忍耐”也就是这里所要说的“跟随战略”。 例如：为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
