爱华网系列专题：《牛根生财富心经》
牛根生的这番解释也非常符合本书前文中所述的蒙牛成长过程。有人说，“蒙牛”起步创业就是站在“伊利”这棵“大树”的浓荫之下成长起来的。这话有一定的道理，牛根生和蒙牛高层也多次在公开场合有过相似的表示。在本已竞争激烈的中国乳业，要创建自己的品牌为名牌，对于“蒙牛”这样行业排名千名之外的“小树”来说，犹如登天之难。然而，正是“蒙牛”的当家人牛根生用自己的成长感悟，将竞争对手看成了踏板，借着“大树”的名望巧妙地打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号，在令人想象不到的短时间内，不仅仅把除“伊利”外所有的其他竞争对手都甩到了脑后，更为重要的是将“蒙牛”品牌一飞冲天。 所以，后来有许多评论都认为，当年在伊利的时候，老总郑俊怀认为牛根生由助手变成了“对手”，影响了自己对伊利的控制，他解决的方法是让牛根生离开；而后来当蒙牛壮大以后，牛根生就真的成了他无法轻易解决的对手了。 而对于牛根生和蒙牛来说，郑俊怀和伊利除了“都是大哥”外，也是最大的竞争对手。蒙牛的内部资料披露，企业的第一个五年计划就是针对行业老大哥伊利的，即明确要超过伊利。于是，一段时间内，蒙牛和伊利两家在各个竞争领域都展开了短兵相接，有媒体也称为“贴身肉搏”。如蒙牛的广告牌甚至就曾出现在伊利的大门前。 后来，舆论界一致认为，正是因为有了伊利老总郑俊怀的存在，牛根生不得不更加努力、更加自省，才不得不走得更快，以避免被竞争消灭在萌芽之中。也正是这种“快”，蒙牛才得以生存、发展，进而壮大起来。牛根生自己也说，“有老郑这么个人也挺好，你哪儿稍有点儿不注意，他就会给你好看，让你不得不处处留心。”
3．“从师”其实就是为了“超师” 不容置疑，牛根生的成长离不开昔日的老总郑俊怀和伊利的培养。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总裁的位置，他对伊利的感情并不是外人所能体会到的。所以，每当提起伊利前总裁郑俊怀，牛根生依然称“领导”。由此也可以看出，牛根生骨子里是中庸的，不管他和郑俊怀之间曾经有过什么恩怨，感恩的心却溢于言表。 当然，富有创业雄心的牛根生更加深知，“从师”其实就是为了“超师”的道理。我们还是来看看牛根生和蒙牛是如何从师的吧。 （1）产品创新“你启我发”。 产品同质化在中国乳业是普遍现象，而蒙牛与伊利两家企业的产品同质化却又是最高的。如在牛奶领域，两家企业的主打产品都是UHT牛奶，而且主要是利乐砖与利乐枕两种包装形式。于是，形势迫使两家企业的竞争精确到了每一个点。 例如；在利乐枕的开发上，蒙牛占有先机，而在牛奶的“第三包装”百利包的开发上，伊利又比蒙牛抢先了一步；在早餐奶领域，蒙牛做火半边天后，伊利跟着也做了早餐奶；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型，伊利则有“果味”型；在乳饮料领域，伊利有优酸乳系列，蒙牛有酸酸乳系列，而2005年“蒙牛酸酸乳超级女声”之后，蒙牛更是通过维权诉讼，使“酸酸乳”成为中国第一个司法认定的未注册驰名商标。 在冰淇淋产品上，蒙牛和伊利也是如此。 （2）抢占市场“先行一步”。 2000年2月，蒙牛在中国乳业内第一个开发出利乐枕产品，一时间所向披靡。这是利乐公司1999年推出的一种全新包装，保质期45天。此时，在中国市场上，只有外来品牌帕玛拉特在生产这种包装的牛奶，市场占有率极低。 据说，利乐曾经与伊利和其他国内厂家进行过谈判，愿意免费提供两条利乐枕生产线。但考虑到背后的风险，这些厂家都拒绝了。最后，机会被牛根生和蒙牛抓住了。牛根生认为，率先挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。 为了首战得胜，蒙牛枕选在北京率先上市。只所以首选北京，据蒙牛内部资料披露，一个重要原因是，帕玛拉特在北京已经销售一年多，人们对这种包装的牛奶已经有所认识。同时，蒙牛还推出了“免费品尝，买三赠一”的销售模式，这在北京牛奶界是前所未闻的事情。于是，消费者迅速被吸引过来，短短一个月，蒙牛枕的销售量就达到了20吨／日。
