爱华网系列专题：《牛根生财富心经》
牛根生对战略目标的讲究与执着，最终成就了蒙牛，也成就了自己! 2．“虚拟经营”缔造乳业传奇 传统的生产经营从投资办厂开始，企业要拥有研究设计、生产、财务、技术、营销、人事等一套完整的职能机构，从而完成一整套管理活动。这一切对于初生的牛根生和蒙牛来说，简直是不可能的。无奈之下的牛根生大胆地采用了富有自身特色的“虚拟经营”。 用蒙牛后来的总结资料来说，虚拟经营没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织机构。确切地说，虚拟经营是指在完成向市场提供产品或劳务的过程中，由众多企业相互联合形成的一种合作竞争组织。它要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而将其他企业自身比较薄弱的环节虚拟化。 于是，创立之时的蒙牛，在面临“一无奶源，二无工厂，三无市场”的三无窘境时，牛根生和自己的创业同道们就确定了“先建市场，后建工厂”的战略。他们通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与自治区内外8家乳品企业合作，最终实现了“无米之炊”。 其间，蒙牛借一家冰激凌生产商的工厂为其打开了市场，与黑龙江一美资企业合作，按照自己设计的先进生产模式催生出了“蒙牛”牛奶。此外，蒙牛还通过承包、租赁、托管其他企业，借船出海，实现了企业的初步扩张。
正是这种虚拟经营的外部资源整合策略，通过与相关企业建立弹性的合作伙伴关系，充分发挥企业内部、外部两个优势，蒙牛最终实现了以小博大的目标。牛根生和自己的团队也只用了几个月的时间，就完成了一般企业几年才能实现的扩张，缔造了中国乳业的奇迹。 3．和谐中成长——双赢和多赢 有一点必须强调，蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等强势企业瓜分了。此时，牛根生对“经营人心”的切身感悟，就开始发挥出其独特的效应了。 实践中，牛根生并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得广大消费者的认可和供应商的支持。特别值得一提的是，牛根生在对待自己和前“东家”——伊利——的态度上的不一般做法。 对于自己曾经热情奉献过的伊利，牛根生与蒙牛打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。牛根生的这种看似自我屈服的态度，却让外人在心底里对蒙牛品牌有了一个意义不一般的评价。 不过，与牛根生和蒙牛的一系列做法有些不同，伊利在各种场合都很决然地力图和蒙牛划清界线。据后来媒体上的公开资料称，伊利在全国经销商大会上曾公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，也不愿去贬损伊利。正如有的资料中说，“以后伊利和蒙牛还会走到一起”是牛根生当时内心深处一个笼统而朦胧的感觉。 不仅如此，现实中的牛根生和蒙牛人，对于“百年蒙牛，强乳兴农”的经营理念，做得比说得要好。如在创立初期，牛根生与蒙牛就在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与百万牧民结成命运共同体。同时，蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条也辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑聚积了最好的形象资源。 正如本书在后文中所述的一样：蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业；蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位……这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开牛根生和蒙牛在实行多赢战略基础上树立起来的良好企业形象。
