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被迫离开乳业四年之久的前伊利集团董事长郑俊怀，在乳业和金融双重危机的寒冬中复出了。据悉，郑俊怀已经在呼和浩特引来40亿元的投资，准备再造一个乳业帝国。
这位被许多人称为乳业“教父”的郑俊怀能否东山再起，并且承担起重振“结石”乳业的重任？
凭着“郑俊怀”这三个字的感召力，吸引40亿的投资应该没有问题。我也佩服郑俊怀的胆识与能力，凭借执掌伊利22年的积淀，郑俊怀的管理能力、人脉关系和社会资源让他东山再起，最终做出一个有一定分量的企业也应该问题不大。但是我想，如今的郑俊怀要想重演牛根生当年“一飞冲天”式的奇迹已经不可能，由老郑担纲重振“结石”乳业的重任，则更是媒体和普通消费者一厢情愿的美好遐想和愿望，因为如今的乳业与老郑当年呼风唤雨的时期比，已是时过境迁，今非昔比。
首先，中国乳业的市场格局已经是强者的天下，产业集中度大大提高，市场竞争强度大大增强，已经远远不是郑俊怀带领伊利一家独大、轻松领跑的时代了。郑俊怀要面对的对手都是重量级的。
伊利创业时，全国乳业的格局是地方割据，各自为战，每一个地级城市的本地企业都有一块自己的一亩三分地，固守着，谈不到有谁做全国性品牌与整合营销传播，近乎自然销售。
到了蒙牛创业时期，全国也只有伊利一家独“大”。但是那时的“大”简直与现在不可同日而语，当时伊利的销售额才12亿元，那已经在全国牛得不得了。而现在，蒙牛已经与伊利平起平坐，并且蒙牛和伊利每家的年销售额都在百亿以上，接近成为双寡头局面。
稍懂企业竞争的人都知道，双寡头市场结构最稳定，市场最成熟，后来者最难插足。而且现在第二阵营的光明、三元、夏进等规模也不得了，不可小觑，另外还有坚守区域市场阵地的完达山、古城、银桥、天友、辉山、燕塘等。所有这些企业全都经过价格战、原料战、无抗战、禁鲜战的洗礼，其规模与成本、战斗力和抗挫折力都是响当当的。郑俊怀想从他们身上跃过去，需要费些时日。
第二，消费者也更理性，对新品牌的进入更加冷静，挑战者要经受更多的挑剔和挑战。
在如今的消费者看来，新品牌有你不多，缺你不少，价格战早已经打到底了，新品牌凭什么赢得消费者的青睐？郑俊怀不会看不到他所面对的未来坎坷的路。据说，他把他将要创立的新品牌命名为“新长征”，已经把他的心态尽露无遗。但是“新长征”绝对不是一个好的乳品品牌名称，难道你郑俊怀要创业准备长征，让你的消费者也跟着你一块吃苦吗？或者想借此讨得消费者的同情进而施舍垂青？这显然是蹩脚、幼稚和无效的。
第三，郑俊怀的个性、胸怀以及整合运用资源的能力不能打高分。
郑俊怀的新长征与他第一次创业大不同，那时大家的规模水平都不高，郑俊怀的个人能力就可以决定企业水平的高低。现在不行，如果在一个成熟行业里，没有宽阔的胸怀，没有海纳百川、聚焦整合全社会的资源（尤其是人才）为我所用的能力，还是主要靠自己单打独斗，将注定做不快做不大，如何才能追赶得上已经远远跑在前面的对手？
企业越大，越是需要企业领导者的人格力、企业的文化力、制度的规范力等去驾驭，而是不是事事自己亲自操办。
当年的牛根生从伊利出来，两手空空，一没厂房二没奶源，从零开始，凭什么仅用六年时间就让蒙牛从行业的第1116位成长为液态奶老大？其中最重要原因是，以牛根生为首的团队在整合资源、聚贤纳才、创建品牌、营销推广等方面的能力异常突出，非凡超强，非一般人和大多数企业能比。
超越自己是最难的，郑俊怀任重而道远。
还想说一点的是，寄希望郑俊怀拯救患了结石病的奶业不现实。一是一时半会儿指望不上郑俊怀的“新长征”。二是虽然乳业伤透了消费者的心，但是这次各大乳品品牌惊人一致地“有难同当”，各打五十大板等于全没打，责任被分散分摊了，除非你不喝，要喝就无奈。理性的人全清楚，这是行业出了问题，如果“新长征”当时已经出生，谁能保证它不染“三”！伤心总是难免的，你不可能终身不沾奶。
郑俊怀未来的路的确如他想命名的品牌名称一样，是一个长征，这一点，我相信，我钦佩。
