爱华网在世界500强企业中，那些已过百年的公司，实现了从优秀到卓越，从而达到了质的飞跃，跨上了世界商业巨子的宝座。那么，他们靠什么成为世界强者？带着这样一个问题，我最近有重新阅读了三年前买的《从优秀到卓越》一书，在解读中，我现在终于感悟到它的真谛。现就优秀—卓越公司成功途径问题，谈谈个人观点，和朋友们分享分享。
问题探讨之一：实现优秀—卓越的前提条件
实现优秀—卓越的公司，它取决于两个前提条件：其一，他必须有一个骄人的业绩。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯他利用股票指数图表的方式，告诉我们从优秀到卓越公司的主要标志：一是企业利润率，二是股票收益率。看到那些频频上升的业绩曲线，不能不使我们折服和赞叹！其二，他们必须有一个最优秀的领导者。在本书中吉姆·柯林斯以金伯利—克拉克公司首席执行官达尔文．E．史密斯为例，描述他在20年工作时间里创造出许许多多令人钦佩的业绩和故事，使金伯利—克拉克成为世界上一流纸制品公司。特别是在描述史密斯个人领导能力、工作作风、高尚的品格和素质上，史密斯给我留下了深刻的印象。史密斯不是一个妄自尊大的人，他在工作中常常是废寝忘食、夜以继日的忘我工作。在一次工作中他不小心失去了一个手指，他不但没有请过一天假，而且白天工作，晚上还继续去上课。当他被医生诊断出他患有鼻咽癌并预言他活不过一年的时候，他没有被吓倒，他将病情告知了董事会。同时，声明：他还没有死，也不准备马上去死。他竟然决然地继续坚持工作，结果他多活了25年。坚强的意志力和对工作无限热忱、无私奉献的史密斯在工作过程中从不计较个人得失，一心一意执着地扑在事业上，企业没有理由不发展，也没能理由不进步。从这一例子中，折射出一位优秀管理者是多么坚强和伟大，多么高尚、多么受人尊敬。史密斯的形象不由自主的鞭策着我，激励着我。社会的责任感和企业家使命感，迫使我不能松懈。所以，我感到一个优秀的企业离开不了一个优秀的管理者。
问题探讨之二：实现优秀—卓越的核心价值观
核心价值观是优秀—卓越公司内在的驱动力，也是企业核心竞争力一个内在的表现形式。每家公司都有自己的核心理念，只是所表现的形式不同而已。企业价值观的确立主要取决于：企业领导者的综合素质。一个优秀领导者的价值观，对企业来说，能够起到推动作用；对员工来说能够起到调动其积极性、创造性和工作热情。我作为一名高层管理者，通过不断努力学习来提升自己，特别是进入中大MBA学习以后，本人从思想上、管理意识上以及企业核心理念上都得到了升华，使我更加明确了企业核心价值观所起到的作用和意义。近年来，我们上海常祥实业有限公司发展稳步上升，逐步建立起自己的企业文化管理体系，营造公司文化氛围。我们倡导了：以客户满意最大化为宗旨，以“做您身边最卓越的包封料综合方案解决伙伴”为目标。不断提升组织效能、促进企业进步，从而实现企业稳健、务实、创新、卓越的向前发展。同时，我们还提倡：让客户赚钱的企业才有发展机会；让员工进步，企业才有希望等口号。这种链条式良性循环发展模式，使企业越走越宽广，发展潜力也就越来越大。所以，我认为：优秀卓越的企业，其核心价值观没有固定不变的模式，它将随着企业不同实际情况变化而发展，在发展中提升。由此可知：一个最优秀最卓越的企业核心价值观就必须有一个最优秀企业领导人，有了最优秀的企业领导人，企业的核心价值观就能够提到较高水平，从而推动企业健康向前发展。
问题探讨之三：实现优秀—卓越的关键点与着眼点
实现优秀—卓越必须要抓住两个问题：一是要抓住人才发展战略这个关键点。二是要着眼于企业自身优势，寻找突破，争当领头“羊”。这两点是优秀企业关键所在。
首先，人才发展战略问题。以本书举例的富国银行为例：当时任首席执行官迪克．库利，开始组建一支业内最为出色的管理队伍之时，库利就预知到：在取消银行一些旧的政策管制后，整个银行界，最终要经历一次天翻地覆的变化。于是，他和董事会主席阿巴克尔不是忙于制定业内即将发生变化的战略决策上，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜的血液上。不论何时何地发现杰出人才，他们就聘用。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些情况。”库利果然具有先见之明。当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理的更好。当时银行的股票普遍低于大盘59个分点，而富国银行的股票却上涨速度为大盘的3倍。从这个例子中，我们清楚的看到：这就是领导水平与价值的体现。如果库利当时把精力用在制订政策，制度上，而不是去挖掘人才。其结果是可想而知。由此证明：在现阶段中国企业中，一个优秀卓越的领导者水平远比企业制度重要的多。再好的企业制度，如果没有一个优秀领导者的执行力，一切都是纸上谈兵。
其次，要着眼于自身资源优势，充分发挥现有资源平台，寻找突破口。实现行业“排头兵、领头羊”。吉姆·柯林斯在书中描述了，一个表现出优秀到卓越公司。其着眼点应放在独立于本行业之外产品定位上，形成强有力的经济壁垒、产品创新壁垒和市场竞争壁垒。这就是说一个优秀卓越的公司，他必须做这个行业的“排头兵或领头羊”。否则，做一般平庸的事，不如不做。比如电器城公司、吉列公司、雅培公司、克拉克公司等等，他们就是以这种理念取胜。所以，他们达到了优秀和卓越，并进入世界500强。那么，中国企业往往很难达到优秀更难创造卓越，其根源就在于我们没有一个很好的理念和经营思想去把握这个着眼点。什么都想做，可做的都不专业、都不优秀、有的甚至是昙花一现。因此，我们必须努力地学习他们这些优秀特点，结合自身企业实际，去寻找突破口、创新点，将企业做强做大，从而形成具有中国特色的优秀企业，走出国门跨入世界先进行列。
问题探讨之四：实现优秀—卓越须有理论知识作指导
对于优秀—卓越企业来说，从它的形成到发展，要经过漫长的过程。在此过程中，我们必须有一个高度的理论知识作指导，就像我们目前在中大学习MBA一样，老师们用先进的管理知识和优秀的企业范例。来补充并提高我们的领导能力与管理能力。只有这样，我们才能够把握好方向，少走弯路、错路。本书作者和他的团队经过了5年研究，仔细分析28家公司的整个历史，包括数以吨计的资料和几万叶的采访记录，终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。比如：刺猬理念、三环理论、飞轮效应；是先人后事？还是先事后人等辨证思想。
刺猬理念：本书运用狐狸与刺猬这个寓言故事，倡导人性化管理并把人分成两种类型。一种人像狐狸那样精明能干、灵活多变，追求多项目标并进步发展。但是，当他处理一些重大关键问题或作出重大决策时却顾虑重重、犹柔寡断很难做出决定，于是就导致了一些失误。其原因是：他把问题考虑的过于复杂化所形成的结果。因此说，他思维也是复杂的、多变的、他把世界当作一个复杂体、矛盾体去看待。而刺猬则不同。虽然自己没有狐狸那么聪明活跃，但他能够抓住主要矛盾和主要问题去看待。使复杂的世界、复杂的问题简单化，将有效的组织观念发挥起统帅和领导作用。不管世界多么复杂，问题多么严重，他始终能够保持自己清醒的头脑，怎能让自己进退维谷、事事取胜。这种思维理念，在现实工作中是值得我们学习和推广的。如果我们在日常管理中，能把抓住主要矛盾、集中专注和连贯性的刺猬本性运用到工作实践中，不管处理何种重大问题，做出何种决策，我们都能够得心应手，迎刃而解，就能抓住每个机遇、迎接市场竞争与挑战。
三环理论：本书提出了三环理论。实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上，并把它们转化为一个简单明确的理念（刺猬理念）来指导工作。这一理论为企业经营管理提供了方法论。
第一方面（环）：你能够在什么方面成为世界最优秀的？也就是说你有什么最优秀的本领和能力去征服这个行业，做这个行业的“霸主”。如果你没有，不如尽早放弃它，去寻找你最擅长做的事去做，这样对你会更有利。这一环实际上就是给自己重新定位。然后，再去寻找奋斗目标。
第二方面（环）：是什么驱动你的经济引擎？所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到对它们的经济产生最大影响的一个经济指标—每“X”所获利润。
第三方面（环）：你对什么充满热情？实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。请注意，不是要刺激你的热情，而是发现什么会使你热情洋溢。
三环理论是一个非常科学而且实用的方法论。如果你能利用三环理论来指导你的决策，并充分的理解，你就得到一个属于自己的刺猬理念，这将是你的公司实现跨越的转折点。
那么，企业在什么样的条件下“先人后事”，又在什么样条件下“先事后人”的呢？我自己认为：当企业处在重大关键转折时刻或企业处在调整困难时期，企业这时需要先人后事。我们只有最合适的人才，才能够保证企业有序发展。让合适的人上车，不合适的人请下车，然后才能决定将车开往何处，企业才有更加茂盛的生命力，这就是“先人后事”的具体表现。当车子一旦确定了运动方向的时候，这时企业就需要更多的人才去做更多的事，从而实现期望目标，这时需要 “先事后人”。如果有事无人做或者有合适的事没有合适的人去做。那么，再好的事，也是很难实现企业发展目标的。先人后事或先事后人。实际这是一对矛盾综合体，相辅相成，互为作用。但是我们必须防止 “1个天才加1000个助手”的模式出现。否则，当天才离去时，企业就会受到挫败或陷入困境。所以，作为企业高层领导者，特别要注重企业内部员工培养问题。对于优秀的员工应给予提拔、重用、并不断加以训练。如果我们对企业人才不能够加以充分重用和培养，我们企业就会出现危机感、紧迫感。根据JP摩根的最新研究报告显示：全球超级富豪，大多难守财富超过20年，也就是说全球大部分超级富豪过去20年都不能守住自己的巨额财富，失败率高达80%。为什么会出现这种现象呢？其中，一个主要原因就是：富豪们没有能够培养出一个最优秀的人才，来接替他们的班。按照吉姆·柯林斯的说法，就是：企业没有培养出一个最优秀的第5经理人所造成结果。那么，企业怎样培养出一个优秀的第5经理人呢？吉姆·柯林斯调查报告显示，在17家实现跨越公司中，有10家首席执行官是从公司内部提拔培养的。同时，也有证据表明：优秀卓越公司的第5级经理人绝大部分不是公司从外请来的人，而是从公司内部选拔和培养的。这样他们更有把握公司各个系统运行状况，也更清楚认识到公司发展过程和发展目标。他能够从实际出发，具有针对性、专业性、整治本企业并推动其发展。第5级经理人表现出一种工人式的勤劳，比起表演的马，他们更像拉犁的马。同时，他们必须具备优秀的个人品德和优秀的个人素质，以及他们能够把公司的利益放在第一位，个人利益放在第二位，就像史密斯那样忘我工作的精神。培养目标一旦确立后，公司要给予他们更多施展才华的平台和空间，放手他们去敢想、敢干、敢于创新、敢于开拓。只有这样，企业才能够保持长盛不衰的发展。
问题探讨之五：技术加速器是实现优秀—卓越的组成部分
在飞速发达的科技信息时代，技术本身虽然不是公司发展的主要动因。但是我们必须从企业实际出发，充分利用科技成果和技术成果来铸造企业，企业才有生命力、旺盛力。比如：沃尔格林公司，运用互联网技术把连锁药店有机联合起来并将客户数据输入到一个管理中心，使公司在全国范围内，客户销售网点都变成了当地的零售药店，不管顾客去哪家药店就像去沃尔格林一家小镇药店卖药一样方便，从而增加了顾客光顾率和药店利润率。在同行业中，沃尔格林公司至少领先10年。由此产生的巨大经济效益，使沃尔格林公司走上了优秀和卓越。从这个事例中，我认识到：企业发展高科技、使用先进技术，不仅是实现优秀到卓越公司的加速器。同时，也是企业科技进步与经济效益提高，并同显现的结果。但是，我们也应该注意到：对于任何新技术、新成果的运用，我们都必须谨慎地把握，不仅要看技术是否能够直接促进企业进步？同时，还要看对企业有没有推动力？以及它的技术成熟度。如果对这些问题回答是肯定的。那么，我们就不惜一切代价和精力，领先使用这项技术。如果答案是否定的，我们就可以放弃它或者干脆把它忽略掉。所以，我的结论是：合适的技术，是促进企业发展的基本动力。也是优秀—卓越企业不可缺少的组成部分。特别是在高速发达的今天，新技术、新产品层出不穷。如果我们没有充分把握其技术的“含金”量及成熟度。我们就有可能陷进入技术“陷阱”。这就是为什么说技术不是造就优秀—卓越企业真正原因。
问题探讨之六：实现优秀—卓越是量变到质变的结果
实践告诉我们：从优秀到卓越公司，转变与实现过程，没有一了百了的创新。也没有纯粹幸运的突变，它是一个日积月累，由量变到质变的过程而造就的。就像飞轮转动一样，一圈一圈不停地运动着。当它达到一个顶点的时候，它就会变为突破。这种突破过程就是量变到质变的必然结果。在这个过程中，我们付出的艰辛和努力，外人是看不到的。他们往往看到的是结果，看到的是辉煌。所以，实现优秀到卓越的公司，往往要耗去一代人或几代人的精力。所以，我们应该珍惜这些来这不易的成果，更要珍惜那些优秀卓越的公司为我们积累了宝贵经营管理经验，使我从中获得了知识、学到了经验。对防止走弯路、走错路，提供了可以借鉴的教训。
结论：为实现优秀—卓越而努力
综上所述，实现优秀到卓越的发展过程是有它的内在机制和规律的。只要我们上海常祥实业去努力挖掘，不断追求、探索、创新、特别是对三环理论的理解，成功之路总会在自己脚下。所以，我们必须根据自己的实际去感悟、去洞察、去发现。在感悟中，学会本领、掌握知识；在洞察中发现经济引擎，把握更多利润点和现金流；在发现中去创新、去改变和适应企业发展，从而更好的适应市场竞争。
经过认真学习《从优秀到卓越》一书后，本人感触很深，充分认识到：自己不能只像一般表演的马，更要像一个拉犁的马。同时，还要有史密斯那样无私奉献工作精神和和追求事业热情。全身心地去打造企业形象和企业核心理念，更好的运用人才，充分发挥他们的聪明才智，为他们创造条件和平台支持他们去改善创新。同时，我还必须加强自身学习，不断提高个人综合素质和管理水平，利用不断转换的商业策略和经营模式，随时调整企业内部组织结构，产业结构。以不变应万变来适应市场经济变化，从而保证企业顺利向前发展。我们的企业才能够走向优秀、走向卓越。
