爱华网加入WTO以后，随着企业对核心竞争力、内部文化与管理的重视，人力资源管理、内部公共关系、CIS企业形象识别、企业文化、管理沟通等已经在企业内部得到不断加强，但随之而来的却是企业内外沟通与传播的混乱。本文在全球范围内第一次提出“整合管理传播”的观点，通过对内部管理传播手段进行整合以达到更高效、更统一的内部管理效果，从而真正实现企业内外传播的一致。
一、整合管理传播模式论
整合管理传播追求的是以内部的一种声音来传播。譬如，很多企业把“创新”作为企业文化的重要内容，写了大大的字贴在墙上，甚至编进厂歌里，但企业的标识、广告口号却毫无新意可言，品牌代言也是选择了“帝王”带有封建色彩形象，而在人事考核制度里又根本没有对创新的奖励。“创新”只是一种内部宣传，没有成为有效传播的内容传达到具体的实践中，成为一种不痛不痒的摆设。作为企业而言，这类摆设就是极大的资源浪费。
在整合营销理念出现以后，组织对外的声音逐渐趋于一致，但内部发出的声音过于嘈杂，有相当一部分属于“重复建设”。因此必须由整合管理传播来梳理、整合内部的管理传播途径和手段，以“一种声音”来执行、组织管理传播。
（一）管理传播模型
在现代社会，传播和管理两者的界限正变得模糊，管理就是传播，传播就是管理。传播是管理的具体手段，没有任何一种管理是可以脱离传播而存在的。管理是传播的内容和目的。传播管理一体论需要模型来支撑，在内部管理中，管理者同时担任了信源发送者的角色，而被管理者则成为传播过程中的接收者。通过对传播学基础模型与管理学模型的研究，我们可以得到管理传播的基本模型：
反馈 (Feedback)
管理者同时是传者（Sender）—→传播渠道（Channel）—→被管理者同时是接受者（Receiver）
模型一
从模型一中可见，管理传播也遵循基础传播的一般模式。目前，国内外对管理传播还停留在非常技术层面的研究。国外的管理沟通（Manage Communications）更多地是“如何倾听？”、“如何演讲”，并没有把管理列入传播的实质行为。[1]这也可以解释为什么国外还没有整合管理传播学说和相应研究的原因。目前，虽然整合管理传播的观点第一次被提出，还远没有成为一种广为接受的成熟学说，但具有不可限量的发展前景。
2、整合管理传播的传播模型
企业通过整合营销传播直接影响受众、通过整合管理传播间接影响受众，两者传播途径不同（见模型2）管理者——受众，管理者——员工——受众，但传播的价值观必须是完全一致的。从整合管理传播“一种声音”的特性来看，这两条途径传播的也都是和管理有关的内容，而不同的是价值观。如果两条途径传播的核心价值内容不一致，那么彼此将成为对方的“噪音”。当受众接收到直接来自管理层的价值观信息时，他们往往会向内部员工寻求证实，这时如果企业对内对外不是以一种声音传播，彼此的信息就成为了噪音。
模型二
举例来说，在管理层和员工之间，更多地是要求员工服从、遵循管理层的意见，而不是管理层遵循员工的意见，除非他们遇到了什么棘手的麻烦。而对外部公众，组织往往会制造一种“尊重人才、求贤若渴”的舆论宣传。这两种价值观在传播的过程中彼此干扰，不论是员工，还是外部公众多会对管理层发出的符号产生误解，从而产生解码失败或效率降低。在整合管理传播这一观点出现以前，各种管理手段之间、传播手段之间已经开始了融合，只不过这种融合并不是有序的，而是杂乱的。以人力资源和内部公共关系之间在人员传播上的自然整合为例。1997年，美国基准抽样调查的结果表明，88%的企业传播者是负责内部人员传播的，而这一职能的重要性在企业的目标中仅次于财经传播——投资者关系，排列第二。[2]《公关记者》的70%读者报告说：人员传播是由公共关系部门处理的，只有22%的报告反映人员传播属于人力资源范畴。而与此形成对照的是，一家主要从事人力资源咨询的调查公司的抽样调查却表明了一个截然相反的结果：53%的公司把人员传播安排在人力资源部门下，而只有30%的公司把雇员传播放在公共关系部门。[3]
整合管理传播要求以一种声音在“管理者——受众”，“管理者——员工——受众”这两条途径上传播，形成彼此强化的良性状态。员工在接受管理层的讯息时，同时得到外部公众的强化；而外部公众也得到了来自员工的信息确认，从而进一步认同管理层传达的传播内容。
“管理者——员工”的传播一般被认为属于人员传播（或雇员传播），越来越多的组织认识到人员传播的重要性，人员的忠诚度、灵活性、积极性、创造性都是企业发展的重要因素，人员的沟通、交流是提升人员传播效果的重要手段。正如《有效公共关系》一书中所说：“人力资源和组织变化上的战略管理需要公共关系和人力资源专家之间的密切合作和协作，否则，很明显，高级管理层为了实现组织的目标，将创办新的单位，以便构思和实施内部和外部的传播战略。”这类人员传播就是现代管理传播的基础。但由于人力资源管理、内部公共关系、CIS企业形象识别、企业文化、管理沟通等管理传播手段在对内对外的传播上都没有遵循“一种声音”的原则，管理者也没有从战略角度将这些要素进行整合，于是这些要素间彼此的噪音就产生了。
二、整合管理传播的整合内容
只要是通过传播进行的管理，都可以纳入整合管理传播的研究内容。在研究初期，整合管理传播的内容主要包括：人力资源管理，企业文化，内部公共关系，CIS中的MI与BI，管理沟通。
整合管理传播的整合模型：
模型三
之所以要将这些要素整合起来很重要的一个原因是这些因素在独立发挥作用时到遇到了不同程度的障碍。
（一）我国现阶段人力资源管理的现状与不足
全球化框架下的人力资源管理不同于我国传统的“人事”管理，这种新型管理制度的推进在很大程度上暴露了我国传统人事管理模式的不足。这些不足具体表现在：
1、长期的人事工作的神秘化和封闭化使人力资源管理必要的交流和沟通产生障碍。
2、在用人制度上透明度低，个人管理代替制度管理，人际传播代替组织传播。
3、人员考核缺乏实绩依据，对领导的“态度”成为考核的主要参照。无法建立有效的企业文化。
4、自上而下的单向沟通难以形成积极反馈，员工对组织的人事认同感低。经常有对人力资源政策的抵触情绪。
5、激励手段单一，而且只集中在行政和经济两方面，难以实现长期激励。
6、对员工长期失去沟通，无法做到有效控制和有效管理。
（二）、内部公共关系的现状和不足
1、内部公共关系被长期忽视。
一提到公共关系，人们很容易就想到报纸上的新闻、游泳池边的PARTY、企业形象标志、品牌代言人等等。但作为公共关系重要组成部分的内部公共关系却在最近几年里鲜有发展。斯特尔（Fraser P. Seitel） 在《公共关系实务》一书中指出，和媒介关系、股东关系比起来，内部员工的公共关系更象是后娘养的孩子（Stepchild）。原因之一可能是现代企业管理理论的多样化选择，但我们应该看到，内部公共关系的职能和手段不是任何其他管理传播方式所可以代替的。内部公共关系是外部公共关系的基础和前提。只有将内部公关建设到一定水平才能使整体公关达到新的高度，否则就将是“金玉其外，败絮其中”。
2、内部公共关系更容易被庸俗化，变成向领导溜须拍马和同事搞小团结的代名词。和国内对公共关系长期的误解一样，内部公共关系的被忽略很大程度上是对内部公关的误解。如果说外部公关还有被认可的“宣传”作用的话，那么内部公关往往被简单地理解为“溜须拍马”、“搞小团结”。
3、单纯依靠公关难以改变内部人员的行为。美国公共关系专家克里斯·杰纳斯（Chris Genasi）在他的《赢取信誉》一书中指出“无论企业内部的沟通环境有多么的好，都不可能仅通过沟通就可以改变员工行为。”必要的约束与制度对于内部公共关系的真正实施是非常重要的。
（三）企业文化的现状与不足
1、作为整个企业的文化建设而言，对个体的认知、评价和监督往往是难点。而这却是人力资源管理最擅长的。
2、价值观的推行需要制度保障，而企业文化往往显得无力。
3、企业文化常常与企业的历史相关，但企业的历史有可能是要被改变和抛弃的，企业文化常常会成为企业形象CIS的对立面或不协调因素。
4、企业文化的诊断不可能脱离整体规则而独立存在。
（四）企业形象识别系统CIS的现状与不足
1、过度重视VI（视觉识别），而对MI（意识识别）和BI（行为识别）往往有心无力，因为从事VI的多为专业美术人员，或者VI一块被广告公司、美术公司等外包，一般难以真正领会管理层的意图，更不必说人力资源的管理规则，所以出现VI与MI和BI脱节是当前CIS建设的主要问题。
2、MI和BI已经超出了“识别”范畴，而是管理的内容。
3、企业文化和CIS互补模式的出台已经预示了整合管理传播模式的自发形成，但由于缺乏必要的协调和整合，两者的结合还不甚完善。
（五）管理沟通的意义被狭义化了。
受西方管理沟通思想的影响，只把管理沟通理解为管理手段和沟通技巧是远远不够的，这也是为什么西方至今没有出现整合管理传播的原因之一。管理沟通不仅是手段，更是内容，是整合管理传播中各个要素之间的整合润滑剂。
三、整合管理传播的整合方式
（一）整合第一层：内部公共关系与人力资源管理的整合
内部公共关系与人力资源管理的整合是整合管理传播的核心内容。两者都通过传播来实现管理目的，而且主要是通过人员传播实施。在目的和功能上也具有一致性。这两者构成了整合管理传播的第一层，也被称为基础层。
美国著名人力资源管理专家E·麦纳克、N·比奇在《人力资源管理》一文中指出：人力资源管理（Human Resource Management），通俗地讲就是，与雇员进行交流，让雇员了解所在机构的主要动向，培养雇员对组织的责任和认同感，促进组织事业的发展；此外，人力资源管理还高度强调人才获求、管理和激励的构想等。
内部公共关系，是对一个社会组织内部横向的公众关系与纵向的公众关系的总称。组织内部纵向的公众关系包括一个组织机构里上下级之间的关系，组织内部横向的公众关系包一个组织机构中各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的关系。
内部公共关系与人力资源管理两者的目的具有高度统一性。人力资源管理的目的是“培养雇员对组织的责任和认同感，促进组织事业的发展”。内部公共关系的目标包括：造就员工良好的价值观念，协调和改善组织内部的人群关系，培养组织内部“家庭式氛围”。在实践中，人力资源管理与内部公共关系的目标是统一的，都是为了建立员工与组织之间的互相认同与彼此责任，都是为了改善劳资双方或员工之间的关系。
人力资源管理与内部公共关系的具体内容与作用虽然有所不同的，但是在功能上存在着相当程度的相似性和一致性。两者都具有导向和约束作用，都有增强企业凝聚力的效果，激励都是两者的重要组成部分。
人力资源管理的基本内容与功能包括：1、组织人力，包括人员招聘、选拔等。（约束功能、导向功能）2、实施员工的教育和培训。（导向功能、凝聚功能）3、实施员工的考核、反馈和激励。（激励功能、评价功能）4、设计员工的报酬和福利。（规范功能）5、劳动关系，包括管理者为与代表员工利益的工会发展和保持良好工作关系所采取的步骤。（凝聚功能）
内部公共关系的职能与作用包括：1、导向作用。2、规范和约束作用。3、凝聚功能。4、激励功能。5、辐射功能。
不论是人力资源还是内部公共关系，其对象都是企业内部人员，包括管理者与被管理者、领导与被领导者、劳资双方、雇主与雇员等。两者的执行手段都离不开传播、交流与沟通。在整合之前，对于人员传播的控制是这两个部门之间最频繁发生冲突的根源。但在整合之后当公关人员和人力资源专员认识到内部的相互关系会不可避免地反映到外界的时候，两者的妥协也就会出现了。人力资源管理是强势管理，直接和被管理者的收入、晋升、福利待遇密切相关，具有对员工个人和企业整体发展举足轻重的地位，整合之后，人力资源管理更多元化、人性化。内部公共关系在整合管理传播中具有最核心地位，它使人力资源管理的对象不再只是资源，而是人。而且，它是整合管理传播中联结各传播方式与传播要素的纽带。
（二）整合第二层：企业文化在基础层上的整合
企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。从中可以看出，企业文化是一种自上而下的，在组织职能部门中体现高层管理者价值观念的过程，也必须经历模型一所描述的从管理者到被管理者的传播过程。
企业文化与人力资源的整合是这一层中的关键部分，企业文化作为价值观念在企业内和企业外传播，必须得到一以贯之的执行，因此，在企业内部的整合管理传播中人力资源管理是企业文化的保障者、执行者和体现者。只有在人力资源管理的薪酬、福利、晋升中体现出企业文化，才是真正地树立了企业文化。例如：哪类员工可以优先破格提拔，必须依据企业文化的精神，如果这个企业的文化核心是创新，那么最具有创新能力的员工必须在人力资源方面得到优先条件，而不必强求他的缺勤和节俭，如果一个企业的文化核心是“忠诚”，那么工作年限就是和薪酬挂钩的重要考核内容。
（三）整合第三层：企业形象识别系统CIS的整合融入
如前所述，企业形象识别和企业文化本来就具有较高的可融合性。和企业文化不同的是，CIS通过可视、可识别的外部条件，将企业价值观物化、显化、外化。这对模型二中所体现的管理层通过整合管理传播间接影响受众的力度有很大的强化。整合之后，CIS的变化在于，它不再是企业内部管理中的一个独立环节，而是从属于整合管理传播，并真正成为内部管理“一种声音”的对外发布途径。
（四）整合润滑剂：企业管理沟通
管理沟通在国外虽然只偏重沟通技巧，但历史并不短暂。相对国内的研究而言，对沟通技巧和方式的运用是我们的薄弱环节，所以，在整合管理传播中，管理沟通是绝不应被摈弃的，相反，管理沟通是整合管理传播各要素之间的润滑剂，只有通过不断协调，才能实现全面的整合管理传播控制。
