爱华网系列专题：《创新的力量：了解过去十年市场发展变化》
格拉德威尔在《眨眼之间》中所宣扬的"有用性"是指，我们可以学会从第一印象中分辨出"对我们至关重要的以及困扰我们"的信息。虽然大多数人倾向于认为我们的决定是理性思考的结果，但是他却提出大多数决定都是在不到一秒的时间内下意识地做出的。在这个被格拉德威尔称为"快速认知"过程中会产生真知灼见，也会有谬误。我们仓促做出的许多决定都是基于先前已经成形的印象，并与像情感、投射等下意识的偏见不断地较量。格拉德威尔认为，我们一旦明白这个道理，就能学着通过从信息的一个"薄片"中提取其含意，从而控制快速认知的过程。
格拉德威尔说，在雇佣关系中，我们很容易受到快速认知的不利影响。他进行的一项研究表明，我们经常会犯所谓的"沃伦·哈定式的错误"（他说，哈定是"美国历史上最差的一位总统"，然而，他扩大了"有关总统的一切"）。调查了《财富》杂志500强公司后，格拉德威尔发现，这些公司里的绝大多数CEO都至少有六英尺高（只有大约14.5％的美国男性的身高不低于六英尺）。这能说明我们在雇佣员工的时候存在什么问题呢？"我们能判断出领袖所应具有的外表"，他写道，"这种先入之见的力量是非常强大的。要是有人符合我们心中的形象，我们就不再考虑其他因素了"。 同样危险的是第一印象会扼杀有突破性的想法和创新。格拉德威尔讲述了家具制造商赫尔曼米勒公司（Herman Miller ）的故事。这家公司在20世纪90年代早期生产了一种新的、用塑料和网孔制成的办公用椅。他说，虽然它被认为是"最符合人体功率学的椅子"，但是，它看起来还是很丑。中心小组、设备经理和人体功率学的专家们都对它嗤之以鼻。为什么呢？"他们说讨厌它，"格拉德威尔写道，"但是，他们实际上想说的是，‘这椅子太新太不寻常了，他们看着不习惯‘。"格拉德威尔认为，完全依靠那些天生对新奇事物存有偏见的顾客的第一印象的做法是错误的。赫尔曼米勒公司的高层不顾这份市场研究的结果，坚信自己的直觉，生产了这种最终成为该公司史上销量最好的椅子。他写道，"以前看着很丑的东西现在又变美了。"除非你愿意做出像这样的飞跃，他说，否则就只能生产那些仿制的、没有任何特色的椅子。 对每一个赫尔曼米勒式的"坚持自我"的公司来说，虽然成功了，但是这些不听从顾客意见的公司可能要经历上百次的失败。格拉德威尔承认这一点，但也指出，"只有愿意承担失败的风险，（公司）才能大获全胜。"他相信，依赖职员的良好判断力是新型决策环境的一个关键因素，而判断力应该成为公司雇人的标准之一。如果每个人都能在适合自己的位置上发挥作用，公司就不必非得依靠数据来作决定。 尽管这个观念能激起人们的热情，但是《眨眼之间》并没有为美国公司提出一个清晰的路线图。（比如，格拉德威尔从没解释赫尔曼米勒的经理人是如何克服他们对Aeron椅子丑陋外表的担心的。）格拉德威尔提出更多的是那些需要快速决策岗位上的工作者（如消防人员或急救室医生）如何冷静下来，创造一种决定能自动作出的环境。这在白领的工作环境里不太适用。你可以学着避免犯"沃伦·哈定式错误"，但是你或多或少都得靠自己来重新思考。 这也引起了人们对格拉德威尔著作的主要批判--有时候他会夸大他的多姿多彩的故事，并用其解释商业事件。他也承认这一点。"我只是试着让人们开始谈论这种现象，就算谈话的内容只是像‘唔，蛮有意思的；没什么意思，那有点扯……‘之类的，对我而言，因为太夸张而受到批评总比因为太懦弱而被指责要好得多。" 事实上，这正是他希望像惠普等公司能做出的飞跃。如果一个公司里都是那些追求数字的工程师，那么让他们摆脱数据肯定会引起恐慌。惠普的品牌创新主管雪莉·巴格说，"我们想要创新和突破，但是说真的，我们缺少那种冲动。我们对此有点害怕。"于是，作为帮助惠普14.5万员工转换思维的计划的一部分，她在去年六月邀请格拉德威尔来分享了Aeron的经验。
