爱华网刚刚逝去的大师中的大师、开创了管理这门"学科"的德鲁克先生，把管理的问题归纳为三个方面：管理企业、管理管理者和管理员工。如果非要再进一步归纳成两个方面，无非是管理"事"和管理"人"。前者主要指的是假设一个企业团队具备相应能力且能良好地协作，事业到底应该怎样经营，涉及到经营理念、战略、商业模式、营销策略，以及管理相关的财务、信息、物流等技术问题；后者则主要指如何将人科学地组织起来制定正确的战略、策略，并有效地执行。
按照这样的分法来看，以曾仕强先生为代表的专家学者们所推崇的"中国式管理"实际上主要是说的后面那部分内容。当然，与西方以法则、秩序、利益为基调的管理理念存在明显分歧的是，"中国式管理"以中国人的性格为参照，描绘出了一套融合了情、理、法等种种因素、充满了狡黠的中国式智慧、经典极了的中庸思维的"管人之道"。
这样的管理思想虽然也遭到了不少专家和管理者的质疑，但似乎仍然赢得了众多有中国文化情结的本土企业家的青睐，因而以"中国式管理"为主题的图书和讲座也如火如荼。质疑者的主要观点是，"中国式管理"在创造了一个追求和谐、平衡的公司政治和企业文化氛围的同时，并没能解决管理管理者和管理员工的核心问题--如何建立以目标为导向的组织、决策机制和使管理者及员工的行动富有成效的工作机制。
这样的管理思想虽然也有章法可循，但更大程度上还停留于一种领导艺术和处事智慧层面，难怪外国人会如同看中国人一样，理解不了为什么事情会这么复杂。这也是笔者对"中国式管理"的主体印象：把简单的事搞复杂了。规则是把复杂问题简单化的主要办法，而按照"中国式管理"的逻辑，"规则"也太死板了、太没有人性了、太没有智慧和艺术了。
印象里曾仕强先生在某部著作里开篇就以中国人开车的方式举例：西方人严格遵守交通规则，宁愿停着干等也不越雷池一步；而中国人开车则不拘泥于规则的束缚，很好地把握超车、闯灯等分寸，在车空间游刃有余。这是"中国式管理"所推崇的经典案例：中国人因灵活而更会充分利用管理资源、更有效率。
这实在是一个糟糕的案例。实际上，中国人的这种"智慧"是众多中国城市交通问题的重要症结之一。与此类似，西方人的"一根筋"与中国人的"灵活"在其他领域也有典型的体现。然而，越来越明显的结论是，中国人的这种"聪明"往往仅能在一时一事上表现出暂时的好处。就企业而言，非但对于组织和管理者的有效行动几乎没有任何实际意义，甚至往往为令人生厌、破坏企业文化的公司政治推波助澜。
曾仕强先生们所没有谈到的话题，亦即"管理企业"的问题，实际上并非处于空白状态。很多人都为本土化地解决这个问题做出了贡献，一批聪明过人、见多识广的本土策划大师和实战派营销专家是这批人的主力军。不可否认的是，他们为中国商业的发展带来了很多活力，但他们也必然受制于中国人本身的性格局限：中国人重灵活强于重规则、重感性强于重逻辑、重谋略强于重技术的性格特征，对于建立强大、卓越的企业组织而言，劣势也就更加明显。
从十几年来中西企业在中国市场上的经营表现来看，中国企业往往能在某场行销战役中出奇制胜，却总难以赢得最后的胜利。不得不说，重谋略强于重技术的做事方式是这种现象的重要因素。不久前，央视《对话》节目曾请来大名鼎鼎的科特勒兄弟诊断中国手机行业的营销问题，大师能开出的唯一药方是让中国企业到诸如非洲这些比中国更低端的市场试试。这真是一个不错的也充满了无奈的建议。这在笔者看来，同很多其他行业一样，中国手机行业的问题不在营销，而仍在技术。换言之，我们在考虑4P组合的时候，实际上往往把最基本的"产品"问题忽略掉。质量的稳定性、工业设计、研发能力都属于这一维度。事实上，众多中国手机用户并非没有选择过本土企业的手机产品，否则这些企业也不可能有过盛极一时的高速膨胀期。消费者纷纷离去的最重要原因还是产品本身，因此其他几个P弄得再热闹也无力回天。
对于中国式营销而言，与忽视产品和技术同出一辙、也是更深层次、更致命的问题是对顾客价值的漠视。以各种出奇制胜甚至剑走偏锋的谋略"操纵"市场，能起一时之效，可能迅速地占领市场，但也必然更迅速地溃败。吴晓波先生早先的名著《大败局》一书大部分便描绘了此类场面，刚刚播过的3·15晚会也很可能让一家著名的地板企业身败名裂。
德鲁克先生一针见血地指出，管理企业的核心问题即在于创造顾客，为此，以顾客价值为导向的商业模式、以战略而非"谋略"为着眼点的营销组织的建立才是解决管理企业这一问题的关键。
管理是全球商业界共同的话题，这个话题的核心在顾客的一端只有"价值"，"谋略"需有根本；在企业的一端只有"成效"，与"性格"无关。因此，中国企业管理者要想在全球商业界有所作为，就应该蜕去"中庸"乃至"世故"的"中国式"做派，以更加直接务实、更加开放透明的态度参与科学管理的实践。
