爱华网AMT公共知识库 苏丹
苏丹：您曾经从事多年的ERP咨询工作，是什么让您从这个熟悉的领域离开，开始从事BI咨询？
朱晓龙：我以前一直从事ERP咨询领域的工作，可以说在目前的工作中，很长时间都是从ERP的角度在看BI。。在此之前我曾经在北京、华南以及华东地区都有多年实地的管理工作经验，对中国整个应用软件市场的情况有比较深入的了解。尤其是在做ERP的实施项目过程中，我有一种失落感，就是当客户在选型选ERP的时候，需要经历很长的时间和很大的精力，但是效果却不显著。成功上线ERP要求企业对本身内部管理以及ERP有比较深刻的认识，但是实际上有些企业对信息化的认识水平还没有达到，在90年代时，当企业计划进行企业信息化建设的时候，最先想到就是上ERP系统。在他们的认识当中，信息化就是ERP，ERP就是信息化，甚至连ERP三个字母分别代表什么都不是很清楚。因为当时的媒体和市场上宣传的内容主要集中在ERP是企业信息化使用最多的系统。但是实际上ERP是从生产订单开始的，采用ERP比较多的是生产制造型企业。当然当时的ERP还是个狭义的概念，现在有了一定的变化，现在的ERP是企业管理中心控制整个企业流程的系统，不是仅限于制造业，是一个广义的概念了。2002年8月，我们曾经做过上海电信的项目，当时是基于Oracle工具作了一个报表系统。上海电信要求我们将客户进行细分，从而筛选出哪些客户是良性客户。当时每个上海电信的固定电话用户都会定期收到帐单，账单上的广告是细分的，他们想通过这个系统实现客户信息的分析。这个系统在2002年已经是很先进的了。
在那个时候我们也在考虑一个问题，就是中国企业信息化继ERP之后将会是什么。我们在和很多客户交流的时候，他们会认为信息化就是一种ERP，但是我们回过头来想想，ERP实际上用途非常广泛，它涉及到不同层级的管理人员、企业应用层面上的规划、资金、人力资源等很多方面的内容。所以在实施完ERP后，你就会看到，很少有企业的最高层对信息化的结果表示满意，给出赏心悦目的评价，他们最关心的ROI很难进行评估。我们常说“ERP是一把手工程”，但是实际上，企业的一把手可能连个ERP的界面都没有，他们会怀疑，是不是ERP不够好。曾经有一个企业的CIO对我说，企业上了ERP就像吸上了毒品，在上ERP之前，说可以节省人力，但是现在人力肯定没有减少，因为Oracle这么大的系统需要很多人力资源的配合和操作，另外工作效率也不见得提高，可是现在不用ERP又不行了，戒不掉。我作为一个从业人员，的确对这样的问题感到很头疼。当时，我对他讲，ERP的普及代表着一个时代的来临。当时我举了一个例子，在没有手机的年代，我们人与人之间的交流不见得少，有了手机之后，这种交流不见得有多少改善，但是，如果现在手机掉了，你会觉得自己像在人间蒸发了一样，很多人都找不到你了，你也找不到很多人了。手机好不好暂且不作评论，但事实是我们离不开它了。就像手机一样，ERP的应用对于信息化来讲也是一个时代的来临。如果没有ERP，企业的数据没有办法流通，企业的流程无法规范化。
但我们也常常在想，有了ERP，对于企业的高层有什么帮助呢？这也是索问咨询公司思考自己定位的一个出发点。我们的定位是，成为中国本土集管理咨询、解决方案定制和技术实施及维护于一体的最专业的商务智能解决方案供应商。可以看出我们首先是一家咨询公司，我们认为BI是一个管理型项目，但是BI的实现手段是通过IT技术来达成的。我们从事的BI项目主要是指广义的BI项目，现在人们常常认为BI是商务智能，是数据报表，是一个比较前端的东西。而我们所说的BI，包括数据仓库和BI整体解决方案。我们还强调我们提供的是整体解决方案，而不是某一个商务智能的产品，对于我们来讲，产品并不是最重要的。我们不依靠某一些产品，所有产品在功能上大同小异，对于我们来讲，各种产品都有优势和劣势，不存在着哪种产品好、哪种产品不好，因企业需求不同而定。中国企业现在缺的是什么？实际上缺少的是基于一种技术工具而提供的能够满足企业自身需要的解决方案，而非技术产品本身。
苏丹：如果提到企业的管理问题，包含很大的范围，应该这样说，所有的管理软件系统都不能解决企业所有问题，包括BI。那么，BI帮助企业解决的是哪些方面的管理问题？
朱晓龙：我认为BI解决的是企业大脑的问题，换句话说，BI项目的Owner是企业的一把手。以前有些企业作BI，企业的老总是被动的接受数据，他们需要的的和不需要的数据他都要接受，而且那些数据报表都是静态的。实际上，企业的大脑——老总的的思维是很活跃的，他们通常关心三个层面上的数据：成本、利润和现金流。传统的做法可能是当他们需要得到这些数据信息时，要求企业的IT人员到数据库中搜索，他们最终得到的数据要么是滞后的，要么就是没有针对性的，也就是说通过这种途径得到的数据报表对于决策者们来说效用不是很大。尤其是对于那些集团化的大型企业，如果通过BI系统实现数据及时有效的汇总，会对企业老总们的决策起到很有效的支持作用。再看中小型企业，他们通常是一种集约式的经营方式，企业的规模和产品线没有那么复杂和丰富，这种企业的管理层通常希望通过BI达到战略执行的目的，就是把企业的战略能够具体化到每一笔他所关心的业务。所以BI咨询说到底就是解决企业大脑所关心的问题，他们关心，所以需要BI咨询帮助解决。
苏丹：我们在开展一个BI咨询项目时，会不会会遇到这样的情景：就是在调查企业需求阶段，会牵扯出很多需求可能与BI关系不大，如何应对呢？
朱晓龙：在做任何信息化项目的时候，都有可能遇到这样的问题。无论是ERP、CRM还是BI都是信息化系统，都不可能解决企业所有的管理问题。信息化咨询公司只是给企业提供一个解决方案，但是在执行过程企业是不会把它核心的东西交给咨询公司。而且中国企业由它自己的特点，在很多有名的国有企业和民营企业中，管理者的个性在企业经营和管理过程中发挥着非常重要的作用，所以中国企业的个性化都比较强，不像一些欧美企业。通常来讲，欧美企业在很早以前就开始了现代管理，他们的管理制度相对完善，企业的管理者的性格对于企业整体管理的影响不是很大，而中国大多数知名企业都成立于上世纪八十年代以后，到现在为止他们的企业年龄最大的也不过二十年左右。如果仔细观察的话，你会发现，中国大部分企业个性化的色彩都比较浓。咨询顾问在为企业进行BI或者ERP咨询项目的时候，可以有两种方法，一是制定一套解决方案，然后让企业去执行，另一种就是弄清楚企业到底需要什么，只要企业需要的我都帮助你解决。这是两个极端的方式。但是在实际操作的过程中，明确客户的需求是必须经历的阶段，也是最有难度的阶段。比如我们在做光明乳业的项目时，我们前期的访谈资料就相当多，而且在访谈之前，我们必须要确定好访谈应该如何进行。对于我们BI咨询项目来说，首先必须明确的是，项目的Owner是企业的一把手。所以通过访谈必须了解企业的一把手到底想要通过BI系统解决什么问题，这对于一个BI咨询项目来讲是非常关键的事情。我们必须通过前期的访谈调查帮助管理层明确他们实际需求到底是什么，他们真正需要的对于他们来说才是最有价值的，基于这种有价值的需求制定的系统解决方案才是切实可行并且有意义的。在这个过程中，我们没有必要做那些比较发散的、涉及到各个层级管理者的访谈和调查，因为这样会遇到一个问题，就是我们会受到咨询客户的牵制，整个访谈过程也会变成企业内部的一个抱怨会，这对于我们来说是最不想看到的。任何企业多多少少都会存在问题，以前在访谈过程中也遇到过这样的情况，就是被访谈的对象实际上不需要我们帮他们解决什么问题，就是利用这个机会一吐他们的不快，这样我们的角色就从咨询顾问变成了企业抱怨会的组织者了。所以在启动项目之前，咨询公司必须确定好自己的工作范围，就是要明确通过这个项目到底为企业解决怎样的问题，主要的核心和目的是什么，然后再逐层细分。因为BI系统的最终用户就是企业的总经理，而不是执行层面上的员工。所以当你明确了管理层面上的需求，才能够对项目进行的方向起到真正的指导作用。
在了解企业管理层需求的过程中也会遇到一些问题，比如说他们提出的问题比较泛泛或者不太实际，离企业目前所面临的管理和经营问题比较远，所以就需要我们专业的咨询公司帮助他们把这些问题细化到切合实际，把目标性的问题变成可执行的操作方案。同来来讲企业的老板关心的是数据报表，而报表是有很多种形式的，我们就用我们的方法论提供适当形式的数据报表给他们。
苏丹：如何应对项目过程中客户不断变化的需求？
朱晓龙：一般来讲，客户的需求都是不断变化的，但是对于BI咨询项目来讲，最头疼的问题就是企业的一把手的需求不断变化。企业的大脑——一把手，他对BI项目以及自己的实际需求的理解和认识需要经历一个过程，不是一蹴而就的。而且在做某个项目的时候，企业的一把手都有很多的顾虑和担心。一般做BI项目的企业老总都有过其它信息化项目的参与经历，他们对这样的项目可能不会抱有百分之百的信心和信任，所以关键的是我们如何制定和明确我们的项目范围。以前做项目制定KPI指标，有一次调研完毕之后我们得出300多个指标，得到这样的结果是非常让我们发愁的事情，因为实际上300多个指标意味着这已经不是KPI而是PI，没有“关键（K）”的含义在里边了。还有一次我们为客户做人力资源报表，他们的老总希望通过这个报表了解到公司每半年的人员流失率，但是我们觉得这样的需求就没有必要通过BI系统来实现了。BI系统是帮助企业管理者提高效率，根据管理者的管理风格和决策需要提供决策依据。另外BI系统一个特别的功能就是提供时效性较强的动态信息。很明显，他们对BI系统本身认识也是需要过程的。我们所能够做的就是把企业管理者的需求控制在有助于他们进行决策的范围之内，而面对不断增减的数据信息，我们会把切合实际的并且对管理者决策有支持作用的部分通过BI系统的实施与改进得以实现。
苏丹：如何让企业清楚地了解到BI咨询项目给企业带来的价值？
朱晓龙：目前在国外的某些咨询公司都有一些现成的公式来计算信息化咨询项目给企业带来的价值，就是一个量化的过程。但是目前在中国的信息化咨询行业里，这种量化的公式还是一片空白。那么在企业作了一个BI系统对企业产生了多大的价值，这是一个很大的话题。但是有一点，BI咨询项目和ERP项目有所不同，企业上完ERP系统之后，项目给企业带来的直接效益没有那么快就体现出来，或者这种效果不是很明显。但是BI项目不同，BI系统涉及到的数据是已存在的，数据不是信息，数据通过BI系统从而变成信息。实际上来源于企业各个层面的大量数据对于高层管理者来说是没有直接价值的，或者说企业的高层不需要知道ERP系统下所有数据中的数据。现在企业面临的一个比较常见的问题就是从系统到高层管理者之间的通道没有打通，而BI系统可以解决这个问题。通常所说的信息化系统对于企业带来的价值无法量化或者不明显，主要是因为企业的高层管理者没有体会到这个价值。而BI系统可以直接让他们亲身体会到价值所在，企业管理是一个动态过程，通过BI系统管理者可以在最快的时间内看到与他相关联的信息，这就是这个系统对他产生的价值，而这种价值是否可以量化并不是很重要。现在企业老板通常觉得比较困惑的还有一个人力资源问题，合适的岗位找到具有合适能力的人通常是很困难的事情。通过BI系统，将公司战略性的数据报表按照不同层级进行细化，每个部门的每个职位都可以及时了解到这个岗位上的人员有必要了解的数据报表，从而帮助各层级上的工作人员进行决策和执行工作提供有力的信息依据，至于结果如何也要根据能力的高低而定。
苏丹：您认为，成功的BI实施项目应该具备哪些条件和要素？
朱晓龙：如果BI系统上线成功的话，势必会改变一个企业的组织结构，促进业务发展，产生价值。我觉最成功的BI系统应该是一个在线执行系统，成功实施BI系统的公司，它的员工应该会将使用BI作为一种习惯。
苏丹：目前中国企业是否已经成熟或理性到对于BI有了比较清楚地认识？
朱晓龙：目前中国企业对于BI的认识可能还处在“数据报表”的层面，还没有认识到根据BI系统生成的有价值的数据来帮助企业高层进行决策。BI系统是一个互动的系统，如果单单是数据报表的展现，就只是单方向的数据信息的传递，管理者只能被动的接受这些数据信息，只有产生互动，BI的价值才真正得以体现。我们希望帮助企业提高管理效率，把企业中海量的数据细化，形成有用的信息，并且把BI系统建设成一个切实可行的系统，而非一个摆设。我们也希望通过我们咨询项目给企业带来的不仅仅是一个系统而已，而是让企业能够真正的看到项目实施后的效果。
苏丹：刚才您说过很多企业实施BI系统是都是基于大型的ERP系统，那么BI系统和其他信息化系统之间的关系是怎样的？如何能够实现他们之间的有效融合？
朱晓龙：首先，我觉得ERP和BI系统之间有一个补充和互动的关系，如果没有ERP系统的基础，BI系统很难有很规范的数据基础，企业的ERP系统可以形成比较规范化的数据库和流程，基于这些数据，BI系统可以帮助企业形成一个数据在不同层级间的互动通道。那么，是不是没有ERP企业就不能够上BI系统呢？答案是否定的。像那种集团控股企业，他们通常没有自己的研发和生产部门，但是他们非常关心集团下属企业的经营情况和销售情况，这种类型的企业不需要ERP系统作基础，BI系统就可以解决问题。另一类企业是江浙企业，这类企业有个特点，规模不是特别大，组织结构不是那么规范，多数是家族型企业，对信息化的要求有，但是没有那么复杂，根据他们的状况上一套ERP系统比较困难，所以我们通过直接实施BI项目帮助他们实现数据的整合。所以，BI与ERP关系是紧密的，但是没有ERP系统，BI同样可以实现它的功能和价值。BI系统提供给企业一把手的数据信息最终是对管理决策起到助理作用的，当然也会有人怀疑某些数据信息的准确性，但是这种怀疑主要是因为数据信息的不互动。而BI系统可以帮助企业实现数据信息的互动，保证数据的及时有效，也就解决了他们的困惑。当然，BI系统只是工具，它不可能取代企业大脑——一把手的地位。
