爱华网企业核心能力是贯穿全部企业战略理论与实践的一条红线。对一些关乎企业核心能力本质特征、机制构造、作用发挥等方面的界限，必须予以科学地明晰和审慎地“划清”。为此，作者提出了培育、强化核心能力亟待划清的七个界限。
企业核心能力，或企业核心竞争力，一个几年前才引入中国的战略管理学命题，现已几乎受到企业界、管理学界，以至所有关注企业发展的人的高度重视。从这几年企业实践情况来看，在培育、强化企业核心能力问题上，最为亟待回答和解决的是，应如何从本质特征上，从一些重大“热点”问题上认识它、把握它、应用它。以笔者几年来的思索，越来越感到，必须对以下这些关乎企业核心能力本质特征、机制构造、作用发挥等方面的界限，予以明晰和审慎的“划清”。同时，科学地给出“结合”的方法或手段。
一、在实体认定上，必须划清资源与能力的界限 一些人认为核心能力等于核心技术，或先进设备等等。这是值得商榷的。不错，先进的设备，高水平的生产线，乃至所谓“关键技术”或大额度的已融到的资金等等，这些都是企业赖以打造强大竞争力的重要资源。但它们本身绝不是企业核心能力，甚至如能力理论管理学家克里斯蒂森所说：“就本身而言，资源几乎没有生产能力”，生产能力“是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的，更谈不上什么企业核心能力。当年红遍大江南北的武汉荷花洗衣机，直到被小天鹅兼并时，还有两条在当时是极为先进的生产线，但企业的核心能力显然是已经瓦解了，抑或根本就未曾建立起来。最近，其资源有上百亿元的韩国大宇，由于大搞“章鱼战略”，四处出击，瓦解了核心能力，终将被人兼并。必须明了，企业能力，尤其是企业核心能力，是一种把各种可以从市场上买来的资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。就是说，企业核心能力是无法从市场买到的，它是企业在自己经营运作中形成的一种特有的能力。这是其一。 其二，企业核心能力是企业特有的经营化了的知识体系。不能认为，有了资产达几十亿元、几百亿元的资源就等于有了强大的核心能力了。透视千百万或大或小成功企业的辉煌，人们可以清楚地看到，企业能力，尤其是企业核心能力，它是一个企业独有的（别人不具备的）、优异的（能获得超额利润的）、扎根于组织之中的（不是从外面贴上去的、包装上去的）、适应市场机会的（在同客户交易互动关系中形成的）、能形成可持续竞争优势的（不会是短命企业的）的能力。这种能力在本质上，是一个企业特定的知识体系。正如管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。二、在本质内涵上，必须划清以消费者剩余为本质内涵的核心能力
与以同对手间战略差异性为本质内涵的核心能力的界限 一个企业之所以能胜过别人，最为本质的东西在于，它给了顾客以较别人为更大、更多、更优越的实惠。同样一种产品，同样价格为1000元，你的质量更高，服务更好一些（如科龙冰箱质量至为优越）；或者，质量、服务等难分伯仲，你的产品较别人价格低了一块。简言之，或物美，或价廉，或两者兼备，这皆可谓“消费者剩余”，这乃核心能力的本质内涵。至于不同企业之间在质量、服务、价位、品牌等方面形成的差异性、个性特色，都只能是这一本质内涵的外在表现、外在特征。永远不要忘记，商战毕竟不同于兵战：兵战中，两军对垒，我击倒你，我胜，你败；你击倒我，你胜，我败。商战不是这样的。一个商家在市场竞争中的胜败，归根结底是由顾客的货币选票——是否投给你，投的多少决定的。 三、在利润机制上，必须划清理查德租金同垄断租金的界限 毫无疑问，企业核心能力的强弱当然要表现在利润最大化上，核心能力强者利润大，反之则小。而体现企业核心能力强弱的关键之点在于，利润生成机制的优劣。一般说来，在正常的市场经济运行中，具有凭借自己特有的、优异的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的企业核心能力，由此而获得的高于平均利润的利润（亦可叫“超额利润”）即被称作理查德租金。显然，这是优秀企业通过产品经营或资本运作，在长期降低成本，提高产品品质，使顾客价值增大过程的战略比拼中获得的。而决不是以卡特乐、价格同盟等不正当手段，或由行业价格变化，导致减少顾客的消费者剩余攫取来的。像市场上产品一直热销的海尔、春兰、长虹等家电企业，都具有这种理查德租金式利润机制。在向买方市场大倾斜的市场态势下，一些商店挂出牌子：本店家电产品，一律降价，海尔除外等“现象”，都尤其强烈地折射出这种理查德租金机制的存在。而有些行业（如电信、民航等），其多得的“利润”根本不是什么企业核心能力强化的结果，而是“打压”消费者剩余的结果。要培育强大核心能力，在利润机制的构造上，必须走理查德租金之路，不能搞歪门邪道。 四、在市场开发上，必须划清潜在市场与现实市场界限 最为典型的是家电行业，企业核心能力的不断生成与强化，特别明显地表现在开发潜在市场的能力的不断生成、强化与升级换代上。在中国市场任你“跑马占地”，生产什么都能卖出去的时代一去不复返的今天，以家电行业为代表的部分行业中的不少企业之所以能更加生机勃勃地前进，重要因由之一在于，其市场开发能力由“现实型”过渡到了“潜在型”上。这尤其表现在它们对目标市场的越来越细分化，产品创新越来越贴近顾客需要生活化，企业品牌越来越突出个性化、差异化（如容声打静音牌，海尔打健康牌，美菱打保鲜牌等）。可以肯定地说，家电前十名，其著名品牌和领航地位多半是由开发潜在市场而确立起来的。从微观层面看，只分析一下海尔案例即可以了。在CEO张瑞敏“只有淡季的思想，没有淡季的市场”理念指引下，海尔人之所以在行业内外一路领先，其大部分产品几乎都可以说是开发潜在市场的结果。小小神童洗衣机的问世，标志着既往传统认识中5—8月为洗衣机营销淡季经营理念的结束，同时，亦从生活实践上开创了衣物脏了“即时洗”的一种（洗衣）生活方式的新时尚。五、在品牌档次上，必须划清世界级品牌与非世界级品牌的界限
随着新世纪的到来，产业乃至整个经济全球化的发展，作为最直接、最有力体现企业经营成败“三大法定”之一的“品牌”，在企业核心能力机制体系中的地位愈来愈高了，21世纪的企业要具备的条件之一就是世界级的品牌。否则，即使你的企业拥有再大的生产能力，也只能充当别人品牌的加工基地，其核心能力就大受局限了。 然而，真正想创世界名牌的企业——当然这儿说的是大企业似乎并不多。不过，我们毕竟在这方面取得了一些重要的进展，尽管它较集中表现在少数领航企业身上。如海尔以三个1/3（即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3）的总体战略，积极推动企业品牌向国际化、全球化发展，大踏步地向国际生产运作迈进。至今，海尔产品已出口87个国家和地区，在全球49个国家和地区设了1.8万个营销点。1999年，海尔第一个集设计、营销、生产于一体的“三位一体化”的海外海尔在美国诞生，它标志着该企业沿着打造国际化生产体系方向的向前迈进，已跨入创世界级品牌的一个崭新的阶段。这可以说是中国企业创世界级品牌的第一种类型，它的特点是直接实施跨国运作、国际化运作。第二种类型是“联想模式”。它的特点是从立足国内市场切入创世界级名牌的行列。在诸多世界级名牌公司已进入国内的情势下，联想这个1998年位居中国电子业第一，PC机销量达78万台，在亚太地区（不含日本）位居第三位的计算机信息业大集团、大公司，实际上早已跨入了创世界级名牌的进程，并取得了令人瞩目的成就。第三种类型是“科龙模式”。它的特点是作为后发展中国家中领航企业主导的定牌生产。即科龙公司出品牌让别国的公司加工制作，实行国际化生产。依靠自己强大技术品质，卓越品牌，科龙出牌子，同样是创世界级品牌的一种极为重要的模式。 六、在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限
曾几何时，人们把家电行业分为“两大派”：海尔、春兰等属“多元化”战略阵营；而其它多数企业组成“专业化”战略阵营。但后来不多久，连当时所谓“独生子女”起家（其实多数企业都是从一种产品起家）的长虹也开始走上了多元化之路（亦生产电池，显像管等）。多元化也好，专业化也好，均有成有败，自不必赘说。此处要强调的一点是：关键在核心能力。海尔、春兰以及联想等企业，它们的多元化是“克隆”式多元化，不是随机、撒胡椒面式的多元化。此两者之间的深刻区别在于：其一，有无体现核心能力的知识体系。海尔、春兰等家电企业之由冰箱向冰柜、洗衣机等多种家电产品的拓展，基本上开始都是由一种产品的生产（海尔从冰箱入手，春兰从空调入手）获得成功，即初步铸造出一套整合此类资源的知识、技能，尔后，作为其特定的管理模式，再向别的产品（产业）导入，逐步走上多元化的。与此不同，有相当一些企业，在“什么赚钱干什么”思想导引下，进行着毫无知识背景的多元化，这肯定是要失败的。其二，有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。做冰箱，延伸到做冰柜、空调、洗衣机等等，都属白色家电，不仅销售渠道、市场开发等功能可“共一”，甚至在技术、原料采购、模具开发、配套厂家等方面都可“共一”，这更有利于核心能力要求的整合。当年大宇横跨123个行业，不但瓦解了资金实力，而且如此庞杂的产业群体相互间根本不存在内生技术、经济功能关联，除了失败，不会有别的可能。其三，有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关（新）产品领域进而向相关（新）客户延伸、渗透的形式来实现的。 七、在技术定位上，必须划清顾客偏好技术主导同原理技术、制造技术主导的界限 尽管说企业核心能力是协调不同技术流派的学识，但作为载体性资源，关键技术仍然是其必须紧紧抓住的关键环节之一（这在高新技术产业领域内就尤为重要）。从市场化、产业化角度看问题，任何一种技术，大致上均可划分为原理型、制造型、顾客偏好型三个细分的小分支。从培育、强化核心能力角度看问题，必须实施顾客偏好技术主导，制造技术以至原理技术都应服从顾客偏好技术；相反，搞原理技术主导乃计划经济遗痕，是要吃亏的。 要划清顾客偏好技术主导同原理技术主导的界限，必须处理好以下几个关系。其一，要划清市场定位同学术定位的界限。企业必须把顾客偏好技术层面放到首位，而不是相反。其二，要划清横跨整个技术链的顾客偏好技术主导同仅仅抓顾客偏好技术（或由此切入而用其它技术形成）主导的界限。中国的不少名牌大企业，都已开始建立自己的研究所，整个说来，在自己专业领域内如制冷技术，可将原理技术、制造技术、顾客偏好技术同时兼顾起来。而有些时候有些产品，则仅仅就是从顾客偏好技术一端的开发。两者的区别是技术链R&D的长短；而在谁为主导上，则是同样的均为“顾客偏好”主导。至于高新技术领域，可以说，绝大部分尖端技术的链条，前两个环节在相当长时间内我们进不去，但不等于最后这个即“顾客偏好”技术我们不能作。如联想，尽管搞不了像微软、英特尔那样的核心技术（产品），但逐步形成的以PC机为主的计算机整机、以主板为主的计算机零部件包括各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品等等，卓越的市场优势，则都是以“顾客偏好技术为主导”的结果。其三，必须划清“贸工技”同“技工贸”的界限。进入高科技产业领域，联想，以及中关村乃至上海、广州等一大批走“贸工技”之路的企业成功了，而总想先以“技”领先者成功的则极少。其实，事物的本质正如著名管理大师杜拉克所说，“IT”产业重心在“I（信息化）”上，不在“T（技术）”上。在一定意义上也可这样说，以英特尔等美国硅谷为代表的相当一部分企业，是由“T（高新技术）”到“I（信息产业化）”的，即由“技（经工）”到“贸”的，而以中国联想为代表的中国企业则是由“I（信息产业化）”到“T（技术）”逐渐提高的。两者虽均以“顾客偏好技术为主导”，但切入（首尾）角度不同。
本文系作者于2000年发表于《工业经济》2000年第9期
