爱华网在进行了一些研究之后，笔者认为，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致说来有如下几种模式
1.跨国交换从而扩大市场式的联盟。
首先，此类联盟当以中国海尔同日本三洋合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想打进入日本市场时，日本同国内市场已座无虚席，对于日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间；与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，市场共用的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品；同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都赢得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，同时还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。
企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了中国市场的拓展。
2.跨国并购式的联盟
并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。 联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售业绩不错、拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM 的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如鸡肋骨食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一个战略性决策，实施企业瘦身、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需成功并购。联想收购IBM PC机业务，使国内市场份额达到30%的同时，国际市场份额达到8%，并且IBM带来了相当大一个高忠诚度客户群。不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。 IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展解决了一部分资金；双方以联盟的形式实现双赢。
3.中外技术合作式的联盟
小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的机会，与多家国际企业全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其产品主打节能环保型，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。况且通用拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在此种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，让小天鹅技术提升到新的水平；从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间；同时也提高了其国际竞争力，加快了走上国际制造商的步伐 。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。
4.国际化购进品牌式联盟
以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称身处中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对较差，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特，在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当的市场份额，拥有核心技术、自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升；引用其先进核心技术，来形成自己的自主知识产权；尤其是品牌的影响力，将大大带动TCL在短期内，即可有效地提高其品牌知名度，更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可在中国生产制造，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。
5.中外合资业态创新式的联盟
跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，象伊藤洋华堂这样的零售大腕在日本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，正急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，象王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须联盟合作，借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了中间的某些环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，企业价值链趋向供应链化。
6.跨国并购资源式联盟
当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，便成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司（CVRD）合资办矿，确立了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的微笑曲线，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。
7.跨国公司同发展中国家企业间一般联盟
跨国公司在全球的发展扩张中，成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府、公共关系的交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为国家真可谓找到了加快发展步伐的助推器。
在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明了，在全球经济一体化今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。
