爱华网经销商也是需要咨询的，尤其是当前市场环境巨变，上游厂家的通过通路扁平化，强化分支机构功能，由渠道主导向品牌主导进行转变等等措施，逐渐在争取对市场对渠道对终端的控制权，而下游的终端却又越来越大的被KA终端所取代。经销商已经失去商业中间纽带的作用了。空间被挤压的越来越小，赢利能力在逐年下降，要是物流业和金融结算系统同步发展起来的话，经销商的日子还怎么过？
由于外部环境的变化，导致经销商面临着很多前所未有的问题，例如经销商内部的企业话管理问题；新赢利模式的问题；经销品牌化的问题；销售网络化的问题；对上游厂家和下游的KA终端缺乏深层次了解了，同时也就缺乏相关的反控制能力及手段等等问题，这些问题都是经销商以前所未曾涉及的，并且，在解决这些新问题方面需要涉及到专业技能和管理运控能力又超过了大多数经销商的现有水平，那么，在这个阶段，聘请外脑也是条确实可行的路子。
应该来说，这是个巨大的市场，经销商的数量要比制造商大的多，且况现在的经销商群体中也不乏营业额达到千万级乃至过亿的大户，应该来说，这是块巨大的咨询市场，可为什么现有的咨询公司很难做进去呢，目前咨询业的主要服务对象还是围绕着制造商企业为重心，面对着更为庞大的经销商咨询市场则做起来却显得很吃力。
当然了，一些咨询公司是不屑于做经销商生意的，总认为经销商的层次太低，不值得一提，热衷于把客户开发重点放在中国五百强甚至是世界五百强身上，其实，从赢利的角度而言，经销商咨询市场有着更大的潜力，且有着更低的咨询成本。
笔者自己八年前就开始做经销商的，后来到企业工作也是设计制定经销商开发与管理策略的，现在自己开的公司也涉及到经销商的开发与管理问题，在对经销商问题的研究方面要多些经历和视角，也与一些咨询公司合作做过些经销商咨询服务，从中也研究分析了为什么很多咨询公司做不了经销商生意的原因，现总结整理出几点看法，以供各位咨询业同行参考。
1．咨询师没法获得全部的信息和资料
许多经销商的赢利有三分之一或是一半是靠潜规则的，例如倒货或是特殊关系的渠道，自然是不可能和盘托出的，那咨询师所接受到的信息自然是不完整的，在这个不完整的信息资料上做出的判断和整改方面自然是有问题的，也没法获得经销商认可和接受的，这也是当前最困扰咨询师做经销商咨询的主要问题。
2．是生活还是工作
咨询师是以工作的角度来看待经销商的生意，是以商业规则很理性的看待经销商的营运和管理问题，而经销商却是把每天的生意与生活是融合在一起的，生活就是生意，生意就是生活，生活里面自然有了许多感性的因素在里面，在与咨询师的沟通上，自然也就接受不了咨询师那般冷静理性进行事务评判。例如最容易就是产品组合的问题，咨询师会根据产品的赢利状况、品牌影响力状况，资金占用状况及对通路的开发价值等因素在进行产品组合，而经销商却有时候舍不得放弃一个在咨询师眼里已经没有价值的产品，因为也很简单，可能是这个产品的是当年经销商打天下时的功臣产品，或是与厂家的老板乃至销售经理交情很好，宁可不赚钱，也得带着做。
3．压力
咨询师是局外人，只是从生意看生意，所谓站着说话不腰疼，自然不会理解经销商当前在资金压力，面对竞争，内部管理等方面的压力。而是直接提出这样那样的解决方案和措施，其实，经销商做咨询，第一步得首先缓解经销商老板的压力，通过分析经销商各方面的压力组成，帮助经销商老板进行逐步分解或是缓解压力，然后才能谈具体的项目诊断与咨询。
4．巨变和渐变
经销商的生意都是自己一点一滴亲手做起来的，从当初的批发市场摆摊床蹬三轮到今天的几十号业务员，三五台车，正规的写字楼，公司上上下下一草一木都浸透着经销商老板的心血，虽然经营管理方式可能比较简单比价落后，可在经销商眼里，自己的孩子丑点就丑点，可总归是自己孩子，有点毛病一点点改进就是了，也就是咨询师常说的渐变。而咨询师习惯于系统的宏观看问题，动辄就提出整体性的巨变整改方案，等于就是否定了经销商以前的许多操作和思路，加之巨变的风险要大很多，经销商绝不会来冒这个风险，导致经销商接受不了咨询师的方案。
5．缺少经销经历，视角转换困难
很少有咨询师亲身有过数年的实际产品经销经验，目前许多实战派的咨询师也是从学校到企业，然后从企业跳出来做咨询师的，与经销商的接触沟通虽然不少，但毕竟没有亲身经历，对许多经销商独有思维方式还仅仅只是单方面感觉的层面，视角也总是停留在企业看经销商的角度，而非经销商看经销商的角度，这样与来难免导致了在与经销商进行沟通时不够深入，难以取得经销商的共鸣。
6．企业观点过重，缺乏合适的分解运用方式
大多数咨询师都是做制造商企业咨询起步的，脑海中留存着许多制造商企业的印计，在为经销商做咨询时，总是习惯性的用制造商企业的框框来套，当然是这里问题也多那里问题也多，但是，世上的任何事务，只要它存在就必然有其合理性，经销商用自己那套看起来又土又笨的管理运营方式也能好好的活着，完全没有必然去按照企业的框框来进行对比分析，而是首先得接受经销商目前现状存在的合理性，然后再把制造商企业管理中一部分可以适合经销商的管理运营方式在进行分解改造后借用过来。
7．沟通方式
笔者听过不少经销商发牢骚，说咨询师的话听不懂，许多咨询师喜欢用专业技语和英语单词，甚至有的咨询师在给经销商上培训课时把函数都用上了，下面的经销商看的云里雾里，压根整不明白是什么意思，国内经销商文化水平普遍比较有限,用函数来讲解商业运营,专业是的确够专业了,可经销商听不懂,经销商所能接受到的是那种通俗的大白话,浅入深出的讲道理,并保持双向的互动,而不是简单的单向灌输.
8．不重视老板娘，
在经销商的公司，老板与老板太太往往是并列第一号人物的，且财权大多集中在老板娘手里的，当然,也包括咨询培训费用的支出,这个咨询培训费的支出建立在对咨询概念的理解和接受上的,许多咨询师习惯把沟通对象集中在老板身上，但忽视了老板的老板——老板娘，老板娘接触不到咨询师,自然就是理解不了咨询培训的意义和价值,自然也就不肯同意老板来支出咨询培训费用了.笔者曾与一家咨询公司合作进行经销商内部管理问题的培训课，在第一天试讲时邀请来的都是经销商老板（男），很快，现场试讲就获得了良好的现场反映，许多经销商纷纷表示明后天过来交费参加系统培训，但是，次日来的经销商寥寥无几，追查原因，大多是因为被老板娘枪毙了，因为没有请老板娘们过来，也就没有让老板娘们感受到现场的培训效果与互动状态，绝大多数都是因为老板娘反对，生意这么忙，还要花钱去听课，后来，咨询公司改变策略，试讲课同时邀请老板和老板娘同时来试听，这样效果就好很多了。
10．判断标准
咨询师多以未来发展大趋势的角度来看待市场问题，经销商则以自己的个人经验积累来判断未来的市场问题,属于那种典型经验判断型的人,两者不可避免的发生矛盾,有些咨询师喜欢在与经销商接触的初期就开始谈关于未来市场发展趋势的的问题,往往一开始就让经销商产生抵触情绪,影响到后面的沟通与交流,其实,面对这些有争议的问题,可以放到最后来谈,待经销商已经对咨询师已经产生了一定的信服之后,再来言及一些未来发展趋势的变化问题,经销商的接受度就要好很多.
11．咨询师的身价
经销商来衡定咨询师言论真实性的最基本方式,若是咨询师身价一般或是偏低,很难获得经销商的信任,道理也很简单,若是咨询师真有他自己说的那么懂得做生意,那么自己怎么不做?一个自己都不会挣钱的人怎么能指导别人赚钱呢?这在许多经销商看来根本不符合逻辑嘛,这与许多制造商企业的业务人员很难去指导经销商工作的道理是一样的.若是咨询师身价较高,仅仅做脑力输出就能获得比做实体更高收益,那样在经销商的心目中也能说的过去.
经销商咨询的市场还是一块很大的市场,只不过目前许多咨询公司或是咨询师还是更习惯与制造商企业打交道,还没把精力和注意力放在这一块来,但这将是咨询业一块隐藏着的大蛋糕.今后笔者将陆续与大家探讨经销商咨询的问题,期望与各位同行多学习.
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。
从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理,培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有<经销商内部管理优化><经销商管人管钱管事>经销商与大卖场<经销商与厂家的共赢之道><经销商与新产品><经销商的创新赢利模式><经销商管理杂谈><顾问式经销商管理>.电子邮件：Email:[email protected] 网站：wwww.panwenfu.com
