爱华网几乎所有的院长都清楚，医院要获得发展，获得阳光下的利润，必须搞好几个主要学科，必须使学科具有特色，而学科要想有特色主要靠学科带头人。与通常人们的认识相反，我们认为学科建设并非只是学科带头人的事情，按照系统论的观点，学科带头人应该只是学科建设的一个环节，而且不是学科建设的首要环节。学科建设必须从市场的角度来考虑。在我们的实践中，要想搞好学科建设，应从五个环节来考虑。
一、技术。学科建设是医院经营的核心，而技术则使学科建设的核心。人们很容易把技术朦胧化，一谈起技术就谈到国外，就必须搞高精尖。技术是分层次的，不同层次的技术具有不同的发展思路和战略，都对学科建设起着至关重要的作用。我们将医疗技术分三个层面：首先是常规性技术，这一类技术看似普通，但是对于患者的感受却最为直接，几乎每一家医院都会，但是好医院的能力就比差医院强很多。比如静脉穿刺、腰椎穿刺、急诊抢救等很少有医院统计一次成功率等质量指标。这类技术，收费比较低，劳动强度大，操作比较频密，似乎缺少技术含量。必须在质量上下功夫，制定技术操作成功率的标准。
其次，是基础性技术，这一类技术属于盈利能力强，收费较高，市场适用范围广，具有相当难度的技术。比如微创技术、介入技术等。年轻医师一般还不能单独操作，高年资医师喜欢把住，轻易不教授；而年老医师由于知识和技术较为陈旧的原因，则情绪上较为抵触。因此，实际操作中要大力督促、宣扬这类技术的普及推广，要求人人参与学习训练，大例数开展这一类技术的应用。
第三，标志性技术。每一家医院，都应该有属于自己的标志性的技术，否则难于在业内生存。这是通行的规则。但是这类技术在现代条件下，必须投入大量的精力、物力和财力才能够真正有所创新。但是，要弄清楚的是，完全的创新在实践性很强的医疗领域，并非是我们的主要任务，我们的任务就是能够保持住对新兴技术的跟踪，适度在某几个技术结点上有所突破即可。有分析表明，这样做的性价比最高。
二、标准。技术十分标准的，六类手术的难度、价值就要高于一类、二类。能够做心脏移植手术的医院在人们心目中的技术含量和威望，肯定比会作法四手术的医院高。这里牵涉的就是标准问题。高技术标准的医院收费价格一定会比低技术标准的医院高，因此，设定一个较高技术的标准目录就成为经营的必然，并以此制定相应的鼓励、保障的制度，以确保这些技术的攻克能够在希望的时间和费用内完成。
三、流程。高标准的技术清单必须以制度和机制来保障，而具体的实施过程中，流程的设计就格外重要。许多美好的理想就折戟在具体的流程环节里。这其中管理决策流程、技术操作流程、医疗服务流程三者之间的互动是问题的关键。每家医院都会拥有这些流程，但是仔细分析就会发现，这些流程在时间、地点、费用、事件衔接、人物等要素的不同组合、不同的速率编排，就会构成不同医院之间效率的差异来。
四、人才。按照一定的标准选配出来人才群体才是最重要的。很难想象当医院的流程、标准、技术追求都是低层次的时候，能够产生自己期望的人才。历史的经验表明，只有好的制度和流程，才能够浮现出人才群体，某个个人一瞬间的能量爆发不能保证医院长期持续发展。要想获得群体人才，必须具备四位一体的平台：具有高标准的、明确指向性的科研课题来诱导技术人才的发展方向；完备的核心制度来确保人才的发展具有全院公认的公信力，比如薪酬激励制度、住院总制度等；能够跨越专业、市场、财务等要素研究技术是否能够开发成功的学科总监，这是一项全新的职位；最后，没有一个领军人物，是什么也做不成的，要具备一个好的学科带头人。
五、培训。当与技术有关的要素如标准、流程、设备等都设计出来，我们常常还是看不到如预料的那样产生出我们期望的效果。这是因为除了技术人员以外的人们并不清楚这项技术与自己有什么关系，这项技术还不能够融入医院整个系统中去，它还是一个异体抗原。要想获得人们真正的接受，就必须让所有的人在尽可能短的时间内认可它，并习惯于该项技术所带来的行为变化。只有反复的、密集的培训，特别是对院级领导的培训才能够做到这一点。
也许我们的经验还不够充分，这五个要素还不能包括所有的成功因素，仅供大家参考。
