爱华网中央指出：提高党的执政能力，首先要提高党领导发展的能力，提高领导经济工作的水平。我理解，检验这种能力和水平的重要标准是能否实现国有资产保值增值。这是国有企业尤其是中央企业的重大政治责任和历史责任。履行好这一责任，务必提高中央企业的领导力和执行力。为此，需要采取有力措施，不断积聚和强化四组（八种）力量——研究力与决策力、制约力与协调力、产业集中力与产业开发力、企业病诊断力与流程再造力——四组力量自身以及各组力量之间呈现一种相辅相成、互为条件的辨证关系，它们各成系统，又互换能量，共同作用于大系统，直接影响着企业领导力、执行力、凝聚力与战斗力，最终决定着企业的竞争力和生产力，决定着国有资产的保值增值。
因此有必要组织力量，结合中央企业的现状，进行全面、客观地调研，提出改善、优化、增强这八种力量的有效措施，做到“八力”齐发，为履行实现国有资产保值增值的重大政治责任和历史责任奠定基础，创造条件。
一、研究力与决策力
古训讲：“先谋后事者昌，先事后谋者亡”。邱吉尔也曾预言：“未来的帝国是建立在脑力上”。毛泽东的“没有调查研究就没有发言权”更是大家耳熟能详的名言。研究能力对于企业发展和实现国有资产保值增值的重要性由此可见一斑。国际国内经济形势和市场环境的发展变化，以及由此可能引发的正负影响和利弊因素，更对中央企业增强自身的研究力提出了极为迫切的需求。尤其需要中央企业高度重视具有基础性和前瞻性的研究工作，加深对企业战略、决策、投资、风险管理等一系列涉及企业生存之道、长远发展等重大问题的研究，以及如何实现保值增值的政策性研究、前瞻性研究、规律性研究、外向与内向结合性研究，把集团总部如何更好地做到创造性思维、前瞻性决策、低成本扩张、规范化管理、稳健型发展作为主打课题。
思想的高度决定行为的高度。剖析各类企业的发展史，可以断言，企业的一切成功与一切失误，都与其研究力的强弱密切相关。而研究力的强弱又在很大程度上决定了决策力的优劣。正确的决策源于深入的研究，对企业发展问题研究的不深、不透、不准、不远，就很难正确决策、快速决策，更谈不上前瞻性决策。
海纳百川，有容乃大。经营走向海外的前提是经营者的思想意识、理念观念率先与国际接轨，做到小平同志要求的“眼界非常宽阔”。据了解，有相当中央企业的“研究力生产”仍处于自产自销的“小农经济”状态，其表征是，研究成果主要源于各级领导班子和机关部处室，而没有聘任国内外专家学者，没有及时灵活地吸纳专兼职高级研究人才即“外脑”的智慧。国际知名企业的发展规律表明，这种模式将影响中央企业各级决策者们“眼界非常宽阔”，将难以满足保值增值的需要，更难支撑其长远发展。为提高中央企业的研究力和决策力，建议：
1、在各中央企业成立发展研究机构。其组织形式为半虚拟的研究实体；其主要职能是组建各中央企业智囊团；其主要模式是以课题为核心，组织各类调研活动，整合企业内外部专家学者的研究成果，为中央企业决策提供集前瞻性、科学性、及时性、可靠性、可操作性于一体的优于竞争对手的合理化建议。要根据课题研究发展方向的需求，尽可能地搜罗各类专业人才，力求各种学科的人才精干高效，合理组合，专、兼职人员比例适当，防止由单一学科专家组成的智囊班子提出狭窄、不全面甚至错误的咨询意见。在研究活动中注重情况分析与出谋划策相结合，微观分析与宏观分析相结合，社会科学与自然科学相结合，静态分析与动态分析相结合。
2、企业发展研究机构主要研究的课题。（1）进行相关问题系统背景情况的调查研究和形势分析；（2）进行跨地区、跨行业、跨部门、跨专业的政策研究与咨询；（3）进行各类员工的心理研究、思想政治工作和企业文化研究；（4）协助企业风险管理部门为企业管理提出诊断意见，尤其重视企业风险的分析；（5）构建经济和建筑科技交流的窗口和活动平台；（6）为投资方向提供决策咨询，优化企业运行机制和管理制度体系，特别要对企业重组并购、拓展海内外新业务等高风险项目，提供最佳建议；（7）注重研究国家或地区的社会稳定问题，国家或地区社会经济综合发展问题，做到经济活动与国内国际形势发展的有机结合；（8）注重研究成果的提升，对具有特色且实在管用的管理原则、办法、措施、经验等，进行整理归纳提炼，使之上升到管理哲学、管理文化和管理知识产权的高度，从而形成总公司无形资产的重要组成部分；（9）积累信息与统计资料，适时开展各类国际咨询业务。
3、大兴调研之风。在发挥企业发展研究机构作用的同时，要制定相关政策，大兴调查研究之风，促使各级管理者和广大员工都从不同角度关心总公司的发展。要做到“四个互动”——机关与基层研究互动，专家与非专家研究互动，领导与员工研究互动，宏观与微观研究互动。对来自下面的有份量的调研成果和建议，应给予重奖。
二、制约力与协调力
中央企业是国民经济的骨干力量，一般是大型或特大型企业。这就需要具备内外相宜、上下互控、软硬适度、高效及时的综合制约力与协调力。这是增强领导力和执行力，进而促进企业健康持续发展，确保国有资产保值增值和安全完整的需要。综合制约力与协调力的强化，需要通过教育、制度等综合手段，促使母子系统行政约束的到位、监控督办的到位、文化张力的到位、信息反馈的到位以及员工责任意识的到位。
制约力侧重于制度的落实，协调力侧重于利益的调整，二者是相辅相成的，都是为了组织目标和领导意图的实现。协调力不够则难以制约到位，制约力不强亦难以协调成功。一些中央企业之所以存在以轻视学习、只顾眼前、就事论事为主要待征的庸俗事务主义现象；以任务承揽过程中“以邻为壑、自相残杀”为主要待征的内讧现象；以常犯“管理通病、质量通病”为主要特征的“反复亡羊补牢”现象；以明哲保身，反应迟缓，盲目自大为主要待征的“大企业病”现象，在很大程度上是总部机关制约力与协调力在某些时段，某些环节上不到位造成的。为此，建议加大四个力度：
（1）加大企业效能监察工作力度，这是强化集团总部制约力和协调力的一把“利剑”。企业效能监察是加强企业管理的必然要求，是推进反腐倡廉的内在需要，是确保企业管理的效率、效益、安全、质量和廉洁廉正进而实现国有资产保值增值的有效途径。中国铁建董事长、党委书记李国瑞在全国国有企业效能监察工作座谈会上介绍的五条经验——发挥效能监察监控纠偏作用，促进国有资产安全运营机制的建立；发挥效能监察监督保证作用，促进企业扁平化管理机制的建立；发挥效能监察源头治本作用，促进企业内部管理市场化运作机制的建立；发挥效能监察降本增效作用，促进企业成本管理机制的建立；发挥监察效能正面激励作用，促进企业业绩考核机制的建立——管用、实在，是对监察效能工作客观规律的全面反映，是强化中央企业制约力和协调力的有力措施。下步工作的关键是，大力宣传，广泛推广；横向到边，纵向到底，不以领导的变迁而降低其效能，建立起长效机制与内控机制，使其更好的发挥作用。
（2）加大责任成本管理的力度，这是强化集团总部制约力和协调力的又一把“利剑”。责任成本管理是企业生存的底线，这个底线一旦不坚固，一旦有漏洞，其后果不言而喻。任何企业的控制力应最终体现在生产、销售和服务一线等效益的源头上，才能更多地创效增收，为长远发展创造坚实基础。以建筑业石料供应为例，在同等质量和运距的前提下，有的项目部出现“用贵弃廉”现象（此乃施工一线的通病），其根本原因从是责任成本没有落实到工点，没有落实到人头。中国铁建正在推广十二局集团责任成本管理的经验，取得了很好效果，对建筑企业降造增效、保值增值的积极作用显而易见。建议在中央企业下大力气推行责任成本管理，始终不渝的抓几年，尤要横向到边，纵向到底，以一贯之地抓下去，每年抓一批正反典型，使责任成本管理成为中央企业的自觉行动。
（3）加大组织控制的力度，这是强化集团总部控制力与协调力的法宝。目前，随着企业改制的深化，应该是集团总部增强这两种力量的最好的时机。这需要与各项具体制度、措施紧密结合起来，需要在细节研究以及制度合理性与严肃性的结合上下功夫，需要更加公正、公道、公开，强化信息反馈系统的准确性和及时性，加强事前、事中、事后的制约力与协调力，以使集团总部在各集团公司运作尤其是承揽任务过程中更有话语权。瑞典的斯堪雅公司目前是全球头号建筑承包商，在完成一系列收购和兼并之后，也曾遇到过“自相残杀”现象，他们及时完善自身的控制力和协调力，加大组织控制，使若干子公司相对独立，但不能各自为政，做到了既保持密切联系与合作，又能相互制约。
（4）加大管理创新的力度，这是强化集团总部控制力与协调力的必经之路。文化、战略、组织是企业运作的内部微观环境，三者在时间空间上共同构建起企业的基本结构。企业的一切经营活动都是基于这一基本结构而进行的，企业管理则是对企业内外资源的整合。中央企业在现有基础上，十分需要管理创新，需要创造一种新的更有效的资源整合模式。这个模式应该是全面性的，包括企业战略管理创新，组织结构创新、营销（承揽）创新、质量安全管理创新、人力资源管理创新，信息系统创新、企业文化创新。这个模式应该是吸纳了国内外优秀企业成功经验与教训、充分体现最新管理成果、符合科学化、规范化、持续化、国际化要求的。为此，建议相关部门结合自身特点，研究锡恩企业管理顾问公司推出的《锡恩4R业务管理系统》，即R1 (Ready) ——计划/预算系统；R2 (Responsibility) ——岗位职责系统；R3 (Review) ——业绩跟踪系统；R4 (Result) ——考核系统。这是该公司在总结GE、摩托罗拉等跨国公司业务管理系统的精华，结合海尔、联想等优秀本土企业的操作经验，为中国企业量身定做的管理系统，其根本目的是为企业提供一个制度化的动力体系，其核心是以人为本，恩威并重，用制度与文化的双向作用凝聚人激励人，让员工自觉按制度要求去工作。
3、产业集中力与产业开发力
我理解，产业集中力，一是指专业技术人才和高水平管理人才的集中度，二是指公司主业市场份额的集中度，三是指以我为主的资产重组和企业并购的力度。产业开发力，一是指公司主业深度与广度的开发；二是指公司主业上下游产业链的开发度；三是指能与国内外大型企业集团站在同一起跑线上且有后发优势产业的开发度，比如“第六产业革命”涉及到的一些产业。二者互为条件，互为补充。集中力强，则开发力大；精于开发，才能敢于集中；反之亦然。
在市场经济条件下，“大鱼吃小鱼（在一定条件下小鱼也可以吃大鱼）、快鱼吃慢鱼、健康鱼吃休克鱼”已成为普遍现象。这种现象的背后，则是企业的产业集中力和产业开发力的较量。据2002年统计，国际上225家最大的工程承包商中有43家中国企业，其营业额总和为71.29亿美元，平均为1.66亿美元；而位居榜首的瑞典斯堪雅公司，在国际建筑市场的营业额为115.2亿美元。这家公司已有90年历史，一直默默无闻毫不出众，从上世纪七十代开始走出国门，特别是到了八、九十年代，采取收购当地大型建筑公司做强主业、紧缩成本、杜绝“内讧”、审慎投资的策略，从而获得飞速发展，雄踞全球建筑市场。现又与北京住总集团合资组成“地铁盾构施工公司”进军北京市场。斯堪雅公司的经验告诉我们，中央企业要想实现发展目标，实现保值增值，应依托于产业集中力和产业开发力的骤增或裂变。
增强产业集中力与产业开发力，有赖于中央企业的吸纳力与扩张力的增加。这需要借助六个发展平台：一是资金发展平台，主要是强化“以小拨大，综合引资”意识，更多地积聚和放大发展资金；二是技术性发展平台，主要是强化“技术至上”意识，巩固优势项目，开发建筑业的高精尖专业技术；三是区域性发展平台，主要是强化“根据地”意识，通过承揽和投资，“就地打滚”乘势而上，用优质工程和资金实力说话，占据发展潜力大的区位优势；四是智囊性发展平台，主要是强化“借脑引智”意识，通过积极努力，充分发挥智囊团作用，使总公司不但是市场上的“大鱼”、“健康鱼”，而是一条“快鱼”，充分利用国内市场的巨大吸引力和中央企业的自身优势，选择能够形成互补效益、有利于打造主业上下游产业链的国内外一流公司进行合作，从而尽快获得产业集中力和开发力；五是制度性发展平台。主要是强化“制度是发展的首要保障”的意识，以世界级企业和现代科学管理为标准，用辩证扬弃的思路重新审视老制度，择优引入新制度，强力贯彻好制度；六是文化性发展平台，主要是树立“百年企业靠文化奠基”和品牌公关意识，依托中央企业的企业文化、工程品牌和社会知名度，提高企业的吸纳力和扩张力，搞好无形资产营销。
4、企业病诊断力与流程再造力
企业病诊断力是企业对自身运营健康状况的综合评估能力；流程再造力是企业对完成其业务获得利润的过程即企业流程进行重新设计塑造的能力。这两种能力是任何一个企业提高领导力和执行力，进而实现保值增值的关键要素之一。二者也是相辅相成、互为条件的辨证关系。诊断力为再造力创造条件，开辟道路；再造力为诊断力提供验证和结果，是诊断力的逻辑延伸和必然要求。
毋庸讳言，中央企业在获得长足发展的同时，之所以经常出现“管理通病”，除了全局性的、仅靠一、两家企业难以扭转的缺陷比如制度性缺陷外，企业病诊断力和流程再造力的普遍缺失是其重大原因。正是这两个缺失，造成了企业反复“亡羊”，或常常由同一种原因而“亡羊”，然后再反复“补牢”，由此使得国有资产难以保值增值。事实表明，只有在上级、同级、下级以及社会中介组织中建立起企业病诊断系统，同时不断提高企业流程再造能力，才能建立“有病早知道、早治疗，防患于未然”机制，才可以防止重复发生“亡羊补牢”现象。
企业自身是“企业病诊断系统”的主体，也是能否及时有效的诊断、治疗企业病、确保企业健康的关键！鉴于企业既是“病人”，又是“主治医生”，在整个企业病诊断过程中，企业自身要做到“五个到位”：一是认知到位。充分认识建立企业病诊断系统的必要性和重要性，充分认识不愿意和不及时诊断企业病的极端危害性，充分认识企业自身在企业病诊断系统中的重要地位和作用。二是制度到位。建议中央企业出台定期进行健康咨询或企业病检查的具体制度，形成“上逼机制”；各集团公司制定企业病检查的具体制度，形成“内逼机制”。制度到位了，才能形成长效机制，才能够防止“一阵风”、“走过场”、“不敢查、不敢讲”等不良现象。三是组织到位。中央企业集团总部和所属集团公司及子公司都要设置企业风险管理部门，由其负责主抓此工作，财务、审计、人事劳资、纪委监察等部门予以配合，公司党政主管分工一名亲自抓。关键是各级领导要确立“追求效率与防范风险”并重互动的新型管理思想。四是程序到位。时间上，以一年为一个周期较妥；形式上，要分出诊断层次，层层落实到位。以建筑企业为例，若推行工程处直管项目部，就要形成“项目部——工程公司（处）——集团公司——总公司机关——总公司领导”五级自我诊断（前四级包含对上一级的诊断）机制，同时明确各级的诊断重点，以取得实效。自身诊断要做到“五个结合”，即随时诊断与年终诊断相结合；部分诊断与总体诊断相结合；机关自我诊断与年会复合诊断相结合，一般诊断与重点诊断相结合，自我诊断与专家诊断或社会中介组织诊断相结合（以弥补“身在此山中，不识真面目”的缺陷）。五是“治疗”到位。查病是手段，治病是目的。总公司和各集团公司每年要形成《某某公司企业诊断治疗书》，做到高度重视，对症下药，及时认真地进行“治疗”整改和复诊。长期查而不治，或治而不愈，不仅影响企业健康发展，而且影响广大员工参与企业诊断的积极性。
企业流程再造则是治疗企业病的根本措施。专家认为，“再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构，进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产效率的最优化”，其核心思想是：通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的物力和人力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度，以及顾客满意程度等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力，取得经营业绩上的提高。更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，即：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。
我认为，中央企业的流程再造是一个渐进过程和扬弃过程。建议对那些陈旧而落后的、不适应企业战略目标需要、不适应新机制体制需要的业务流程，进行重新审视、重新构建直至再造。这既是企业自身发展的需要，又是与国际接轨的需要，也是总部机关机构改革的需要。机构改革如果不与业务流程再造紧密结合起来，就不会取得应有的效果。企业流程再造的成功实施，将给企业核心竞争能力的各个方面带来极大的改善；但若把握不好，也会使企业适得其反。为此，建议总部机关遵循“重视企业体检及效果原则，以流程为中心原则、以人为本团队式管理原则、顾客导向原则”，开展此项工作。同时，把握好十个方面的问题：
（1）从信息源一次性捕捉信息，提高企业病诊断质量；（2）让那些利用生产结果的人进行这些工序；（3）在真正产生信息的实际工作中处理信息；（4）把地域上分散的资源当作集中资源对待；（5）把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来；（6）是在工作中决策，让工作过程实现自我控制；（7）围绕最终成果而不是既定工序进行组织；（8）新流程应用之前做可行性实验；（9）再造必须顾及受影响人们的个人需求；（10）再造应该在12个月内初见成效。
作者：房光辉
单位：中国铁道建筑总公司 监事会主席
中铁纳叙铁路公司 董事 总经理
地址：北京复兴路40号 100855
时间：2005年12月21日
