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系列专题：《领军之道：毛泽东军队管理思想的现代价值》
再如，现在许多企业都在向通用电气公司学习，推广"六西格玛"管理。"六西格玛"管理的精髓是什么？不是基于概率论的数学统计方法，那只是工具。也不在倡导者、黑带、绿带等角色的设置，那只是方法和手段。六西格玛管理的真正要害在区分，也就是运用数理统计的方法，尽可能地对各项工作的完成情况进行精确的区分，将检查监督体系标准化、精细化，使每个部门乃至每个员工的工作都能分出好坏，进而为公司的人事决策及奖惩激励提供准确的依据。杰克·韦尔奇在通用电气公司大力推行六西格玛管理，就是想通过区分，不断地奖励工作表现最好的员工，剔除最弱者，从而打造一支强有力的工作团队。杰克·韦尔奇的管理绝招--"活力曲线"，正是建立在不断区分的基础上的。用他本人的话说："这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。" 根据笔者从事管理工作的体会，人员管理最重要的就是区分。现在各种人力资源管理技巧，如360度考评法、平衡记分卡等，所着力解决的就是如何正确区分员工的工作表现和绩效。对特别看重面子的中国人来说，有时根本无需奖惩，只要将员工的工作表现和绩效区分开来，并公之于众，就能起到明显的激励作用。当然，人员管理工作中最难的也在区分。且不说具体衡量员工的工作表现和绩效，特别是比较不同岗位上的员工时，存在着一些技术上的难题。就是企业内部对区分必要性的认识，也不容易得到统一。许多员工明显地对区分有抵触情绪，怕由此增加工作压力。一些管理者也不愿意去区分，怕得罪人。理解了这一点，才能够真正理解为什么杰克·韦尔奇要大讲特讲区分的价值，反复强调六西格玛管理的重要。 在严格考核，对部属工作表现作出准确区分的基础上，就可以落实奖惩了。严明奖惩对维护纪律的重要性和必要性就勿需多言。需要注意的倒是奖惩作为管理手段的两面性。也就是说，奖惩直接关系到人们的切身利益，一向非常敏感。正确实施奖惩，可以充分调动下属的积极性，有效地维护纪律和秩序。可如果实施得不好，不仅达不到目的，还会引起负作用。现实生活中，由于管理者不懂得奖惩之道，乱施赏罚，导致不仅没能达到激励目的，反而引出诸多矛盾的情况，实在是太多了。正确实施奖惩也是管理工作的难题之一。 正因为奖惩重要且难行，所以古今中外的管理者对奖惩之道做过大量研究，提出了许多有价值的见解。我国古代兵书中就有不少这方面的精辟论述。例如，提倡信赏必罚，减少奖惩工作的随意性。《尉缭子》提出："赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将。"意思是说，奖赏只有像日月那么规律，部属才能真正信服；法纪只有如刀斧一样锋利，才能具有威慑作用。近些年一些管理学者特别看重赏罚，强调要提高管理水平，必须加大奖惩力度，实行重赏重罚，甚至提出"奖要奖得人们眼红，罚要罚得人们心痛"。其实，从军队实际管理经验看，与其提倡重赏重罚，不如坚持信赏必罚。 再如，诛大赏小，注意赏罚的心理效果。据《六韬》记载，周武王曾问姜太公，怎样才能做到军纪严明，令行禁止。太公答："将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。故杀一人而三军震者杀之，赏一人而万人悦者赏之。杀贵大，赏贵小。"诛大赏小的道理不难懂，可真要做到却不容易。因为能够在组织中称"大"的，必为股肱之臣或有功之士。这些人违反纪律时如何处理，将是对领导者的严峻考验。现在一些企业之所以管理不严，执行力不强，很重要的原因，就在于领导者常常下不了诛"大"的决心。 又如，赏罚及时，防止不良事态发展。古人带兵特别讲究"赏不逾时，罚不迁列"。意思是说，对士兵的赏罚要及时，以至队伍还没有解散，赏罚就进行完了。这样才能发挥出奖惩措施的最佳效果。古往今来，军队一直有战场纪律之说，主张平时军人违反了纪律，指挥员处理时一般应比较慎重，需反复研究斟酌，能不给处分的就不一定给了。可到了战场上，遇到违抗命令或临阵脱逃者，一线指挥员必须当机立断，采取最严厉的惩戒措施，事后再向有关部门报告，说明情况。奖励也是一样，在紧要关头，为鼓舞士气，指挥员可以打破常规，先口头宣布给表现特别突出的单位和个人记功，战后再提交有关部门予以确认。 类似原则还可以举出许多。毛泽东等老一辈革命家在领导我军的实践中，对前人提出的这些奖惩原则均有运用。例如，关于诛大赏小，历史上我军就做得相当不错。解放战争时期，我进驻东北的部队是从各根据地抽调的，一度管理有些混乱。有的部队为解决给养，自己做起了生意。为此，东北局专门下发了禁止党政机关和部队经商的命令，要求各部队严格执行。可就有一些指挥员置若罔闻，以身试法。有一个师竟动用了当时非常宝贵的汽车搞贩运，被时任北满分局书记的李富春同志发现，当即将这位严重违纪的师长枪毙。这一消息传开后，官商之风很快便刹住了。
