爱华网系列专题：《领军之道：毛泽东军队管理思想的现代价值》
我军历史上有不少这方面的成功事例。如林彪就是一个优缺点都非常突出的军事干部。他爱动脑子，善于打巧仗，在军事指挥方面很有一套，确实是一位优秀的军事指挥员。可他性格内向，城府较深，生性好疑，处理问题时容易走极端，不善于团结同事和部属。如果让林彪独当一面地统率部队，很难说会出现什么情况。所以，毛泽东总是选择最强的政治干部，如罗荣桓、聂荣臻等，与林彪搭班子，既充分发挥林彪所擅长的，又有效地抑制他的弱点。这也是林彪领导下的部队为什么战斗力强、总能打胜仗的重要原因之一。 将领导者的角色一分为二，不仅可以弥补多数干部素质方面的缺陷，而且也符合辩证法。"一阴一阳之谓道。"无论是管理部属，还是培养人才，都需要刚柔相济，阴阳互补。由两位领导分别充当不同的角色，可以缓解一人承当所有角色时难以避免的角色冲突。这就好比中国传统家庭教育总是强调严父加慈母。父亲一定要严厉，母亲则应以慈爱为主，二者对子女的关系如打铁与沾水，相互配合才能锻造出人才。如果父母都强硬如锤，或都溺爱如水，子女教育很难获得成功。这又好比旧时唱戏分红脸与白脸，角色不同，分析处理问题的角度就不同，这样才有冲突，才能出戏，一唱一和，配合起来将戏演好。如果满戏台都是红脸或都是白脸，那戏就没法唱了。
笔者在领导机关工作多年，多次遇到过这样的情况：一些业务能力很强的军事主官或专家型领导，大都希望上级机关给他配一位好政委，这样他才能摆脱许多具体人事的纠缠，更好地发挥个人专长，在业务领域做出更大成绩。前些年军队精简整编，一些院校、科研单位的下属机构不再设专职政治干部。对此调整方案，意见最多的恰恰是那些特长突出的专家型领导。同时，笔者也发现，不少政治干部素质全面，人品出众，善于做人的工作，虽然他们不是专家甚至根本不懂业务，可在业务单位的全面建设中却发挥着不可替代的重要作用，群众威信很高。 很长一段时间以来，媒体宣传上存在一种偏差，好像优秀企业的发展主要靠某一强人。这个人高高在上，超出常人，离开了他，企业就不能正常运转。其实，真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫与井深大，微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林，海尔公司的张瑞敏和杨绵绵，联想公司的柳传志和李勤，华为公司的任正非和孙亚芳，万科公司的王石和郁亮，等等。他们一显一隐，一阳一阴，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。为什么了解华为公司内情的人称孙亚芳为任正非的"政委"，为什么联想公司搞股份制改革时，创业股被分为十二份，柳传志和李勤各占一份半，而其他九人每人一份，道理就在这里。 部分领导者能力单一的问题不仅部队存在，企业同样存在，而且往往更突出。据笔者了解，目前不少企业家都有非常好的专业背景，在业务领域堪称精英，抓起主业来不愧为一把好手。相对来说，他们缺少的是管人的经验，尤其是不擅长做思想工作，也就是说，长于谋事，短于管人，而后者直接制约其事业的发展。所以，常有一些企业家提出，希望找到类似部队"政委"的搭档，来配合工作。笔者本人就不止一次地遇到过这种情况。可目前善于做思想工作的管理干部实在难得，不仅地方缺，军队也缺。原因在于这类人才不容易发现和培养，而且许多单位也不重视培养。现代商学院根本没意识到培养这类人才的必要。原有的管理干部培训机构，如军队的指挥院校、地方的党校系统等，培养思路还是老一套，不完全适应新形势的要求。所以，这种状况尚看不到改变的迹象。 前不久，《南方周末》的一位记者在江浙一带作调查，发现温州这个民营经济居全国之冠的城市，竟有越来越多的民营企业建立了党组织，其中包括像均瑶公司、正泰公司、德力西公司这样的知名企业。由一些原来在党政机关工作过的干部担任党委或支部书记。他们除负责党务工作外，还分管人力资源和企业文化，协助企业家做员工的思想工作，加强与政府部门的沟通。据记者调查，相当一部分书记已成为企业家的良师益友，在企业管理中发挥了重要作用。即便是发挥作用差一些的，也胜于传统意义上的办公室主任。可见，从管理角度看，军队的政治委员制度有研究、借鉴的价值。
