爱华网人性化管理，“以人为本”等管理理念在我国盛行已有一段时间，但真正把“以人为本”落到实处的企业还不多，大多流于形式，变成口号。造成这一结果的原因主要有：1、我国传统的等级体制对企业影响很深，“官本位”现象在企业中很是严重；2、很多企业与市场接触的深度不够，“政治企业”、“政绩企业”在我国十分盛行。企业领导者追求短期政绩，以求个人的升迁发展，因此就很少考虑企业的长期持续发展的问题。
人性化管理的理论内容并不深奥，以人为本，就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的。企业的兴旺发达，归根到底要依靠广大员工的努力。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富，促进企业的持续发展。
国外许多成功的企业早已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们不仅仅给予员工以优厚的物质待遇，更重要的是给他们创造一个宽松的创业、创新的环境。笔者在此介绍世界上几个人性化管理很成功的企业案例，以期抛砖引玉。
微软的“职业阶梯” 美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
索尼大家庭 索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会为在索尼度过的时光而感到遗憾。”索尼的确是一个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下，职工与老板处于同样的地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和设备。在车间里，领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协作精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。
索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导决不会对此漠然视之。公司也从来不因为某个员工的偶然过失而解雇职工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。
诺基亚平等沟通 诺基亚公司鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使每一位员工感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（Jorma·Ollila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。 诺基亚在这方面的具体做法有3种：
一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。
二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是彼此平等沟通的途径。
三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
从上述案例我们可以看到尽管各公司管理的形式不同，但都是结合企业特点，真正地做到了“以人为本”。正是长期不懈地坚持人性化管理，才使他们取得了持续的成功，在所处的行业位于领导者地位。伴随着世界经济全球化进程的推进，我们的企业家们只有正确认识员工在企业中的作用，提高经营管理水平和质量，真正做到“以人为本”，才可能在竞争中立于不败之地，促进企业的持续发展。
