企业创新发展战略 把事情做对——关于企业发展战略



中国企业目前正面临一场残酷的淘汰赛。

 企业创新发展战略 把事情做对——关于企业发展战略
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与宏观经济指数持续向好相对应的是,具体企业的经营状态继续恶化。这是一个非常现实的孛论。粤北一位主管工业的副市长曾私下对我说,他们那里的企业,将有一半,甚至三分之二,熬不了两年。我相信他并没有夸张。

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衡量一个企业能熬多久,只要简单的两个指标,一是看产品在市场上的走势,二是看它的财务状况,有钱买原材料吗,有钱发工资吗?对缺乏银行支持的中小企业来说,钱与物的周转困难,意味着灭顶之灾。过去他们惯用的拖欠材料款、拖欠工人工资的手段,毕竟不是长久之计。

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不仅是中小企业举步维艰,优秀的大型企业也被生存危机感压得喘不过气来。彩电业在经历了一次又一次的价格跳水后,没一个是赢家,没一个是好过的。空调业在几经风波后,日子还是能过下去的,却半路杀出个程咬金,格兰仕动用20亿来做空调,用800万台对100万台的规模优势,用低于别人20个以上百分点的价格差,要来切蛋糕。按格兰仕的一惯刚性做法,有哪家空调企业会好过?从几家空调企业内部传来的消息,谁都没轻视格兰仕这个挑战者。

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回头看中国二十几年的经济发展史,几经潮起潮落的结果是,每当潮起时,大批新企业诞生;伴随着潮落,大批企业偃旗息鼓。但这次淘汰赛与前几次淘汰赛是不同的,这次淘汰的将是那些企业基础较好,管理上有一定优势的企业。

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管理好的企业也会被淘汰吗?答案是肯定的!

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在我们这个经济、社会全面转型时期,在互联网、WTO全面改变企业生存环境的临界点上,在商品结构性过剩的状态下,在全球性的企业变革大潮之下,企业的游戏规则全变了。过去行之有效的成功经验,现在成了企业进一步发展的桎梏。

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我在与企业家接触过程中,无论是大会演讲,还是做咨询顾问,都始终不渝地强调一个观点:管理是让人把事情做好的学问,而战略是让人把事情做对的学问;在我们这个激剧变迁的时代,把事情做对比做好更重要!对今天的企业家来讲,计划、组织、指挥、控制等管理职能已不再是最重要的了;企业家更应关注的是企业的战略定位,企业的产业、产品结构,企业的股本、资本结构,以及企业的组织结构。借用IT行业的概念,就是说,为自己的企业建立一个良好的商业模式与盈利模式。在环境变迁激剧、竞争越来越残酷的今天,重视战略,把事情做对,是企业家的最大任务。

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制订战略的基础与出发点,是对环境变迁所带来的机遇与威胁有充分把握,认清自身的能力与资源优势,从而趋利避害,为企业寻找成长点和发展机会。

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前阶段,我在粤北某市对地方政府官员与企业家所做的《关于区域经济与企业发展中的战略问题》专题演讲中,我提出,珠江三角洲的台资、港资企业,已普遍感到管理成本、劳动力成本上涨厉害。珠江三角洲本身面临的产业升级压力也很大。对制衣、玩具、鞋类等出口加工厂来说,最主要的竞争点是两条:一是低成本(主要是劳动力成本),二是交货期。这类企业办在珠江三角洲,劳动力成本优势主要是靠四川、湖南、湖北、江西的打工妹,但综合成本在上升。珠三角现在最大的优势实质上是地理因素,毗邻香港,交货快。粤北山区面临着很大的脱贫压力,为什么不把那些传统产业争取过来呢?粤北山区有很多优势,一是交通便利,到香港只有五、六个小时车程,交货期能保证;二是劳动力成本远低于珠三角。

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令人惊诧的是,前几天在互联网上看到消息,四川省的头头在香港,与香港中华厂商联合会会长陈永棋达成协议,共同推进港资工厂从珠三角向低成本区的四川转移。四川方面的承诺是给予出口政策与运输条件的支持,以保证交货期。双方的共识是:在四川“创造第二个珠三角奇迹”。该商会是拥有四千多个在大陆投资办厂的港商会员的民间组织。

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与香港远隔千山万水的四川将会是战略上的赢家。他们将通过吸纳这些港资企业,来完成资本与经营管理经验的积累,扩大税源,创造就业机会。

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WTO对国内企业的冲击非常大。一个在国内竞争环境中都做不好的企业,被动地卷入范围更大的国际市场,肯定是加速死亡。即使做得较好的企业,由于关税与非关税保护的弱化,也将更直接地面对国外产品的冲击。我最反对的就是“同台竞技”说,比如,做家电的总往自己脸上贴金,说自己核心能力独步天下,出口多少等等。其实,发达国家是在产业升级过程中,把家电业作为夕阳产业转移出来的。在美国、日本,做家电的成本太高,做不下去了。人家搞技术含量更高、附加值更高的新产业去了。所谓的同台竞技,说穿了,是劳动力成本的竞争。核心概念是对资本收益率的不同理解。为什么没人提要做微处理器,与英特尔同台竞技;不提做民用客机与波音、空中客车三分天下?不能从战略上理解全球产业链与国际分工的现实,造成了国内资源的极大浪费。全国有四千多个开发区,耗费了多少资本、资源,产生了多少收益?最近看媒体,到处是投资几千、几百亿,搞硅谷、光谷、生物谷的爆炸性新闻,不知道又将有多少纳税人的钱要付诸东流了?

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我们的民营企业家要跟随时代的脚步前进,但又不能为了政治目的而意气用事,不能用搞运动的方式来搞企业。政府官员和国有企业老总能用别人的钱来交学费,民营企业家却是要用自己腰包里的钱来“买单”的。对大部分企业家来说,在环境剧变的今天,必须修炼战略功课,为自己的企业找到一条切实可行的发展之路,把事情做对。

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企业如何才能把事情做对呢?

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最主要的是三步棋:一是根据经营环境的变迁,为企业做好战略定位,解决企业发展的方向问题,确保企业有良好的成长空间;二是为自己企业建立一个高效可行的商业模式与盈利模式,确保能很好地运行,并能赚钱;三是搭建一个配备合理的组织结构,推进企业目标的实现。

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最近,企业家来电话、来电子邮件咨询战略问题的特别多,其中最突出的问题是,随着环境变化、恶性竞争,做了多年的业务做不下去了,企业下一步该怎么办?

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说实在的,这个问题很难做简单化回答。原因是:不同的企业有不同的行业背景,企业家的业务能力各有特点,企业能动用的内外资源也差别很大,不可能有现成答案。但有一点是肯定的,在环境剧变的今天,企业不能作出有效的战略调整,结局就是死亡。在我们这个时代做企业,除了企业的核心价值观不宜大改变外,什么都是可变的,必须变的!

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前段时间为一家浙江企业做战略规划,作为案例,对企业家们可能有一定借鉴作用。那是一家金属饰物企业,工艺较成熟,管理也已上一定台阶,但由于恶性竞争与应收款问题,企业已难以为继。我们给它做的战略定位是,进入发达国家军队徽章的全球采购系统。通过竞价,该企业获得了订单。利润率与货款结算都是令人满意的,但出口的手续问题却成了棘手的大问题,许多精力、财力浪费在其中。这牵涉到外贸出口的体制改革问题,不是我们咨询机构能解决的问题。我们在规划中,只能做到提供几条可行的路径,规定做出口单需要的人才能力要求,具体的招兵买马,与政府官员的泡蘑菇,那是我们这些咨询师无法越苞代CHU的了。好在中国的事情往往是官员一“卡”,商人一“拉”,就能OK的。

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WTO、互联网,对中国企业的生存提出了严峻的挑战。许多企业的共同问题是,不能从战略上理解,未来的威胁点何在,机遇点何在。WTO是把刀,现在的情形是,我们不是抓住刀把,而是抓住了刀刃。

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把事情做对,意味着我们必须对企业的产业、产品结构,资本、股本结构,以及人才组织结构重新定位,作全方位的调整。意味着我们必须做彻底的企业再造与经营变革。

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我在做发展战略巡回演讲时,经常有一小些企业家提出疑问,“战略对大企业是有用的,但对我们中小企业似乎是很遥远的事”。其实,大企业有大企业的战略,小企业有小企业的战略。都是有战略问题在其中的。我们看企业经营实践,实际上可以分作两个层面,表层的是管理,即对供产销人财物研发诸环节的计划、组织、指挥与控制,是把事情做好的保证;深层次的是战略,也就是对企业的定位,对环境变迁的应对,对自身业务能力的培植,对企业结构性问题的规划。从管理层面说,老板的主要任务是提高劳动生产率,不必去管外部环境的变化,只要把现有业务做好就行;但在战略层面上看,企业的现有业务可能根本就没有发展前景,比如,做胶卷的企业,随着数码成像技术的成熟,要考虑胶卷还有几年的市场寿命。从战略角度说,企业家必须为自己规划好企业的产业调整与产业升级,使自己的企业有长久的生命力。事实上,小企业的战略更有挑战性,在资源有限的前提下,做战略的难度更大。

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许多企业已经在产业升级、业务转型问题上受到很大压力了。不少企业家都提出一个共同的问题:我的企业下一步怎么办?——这就是战略问题啊!

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从去年开始,企业家们如潮水般地涌进大学去充电。每逢周末,著名高校校园内的奔驰、宝马多过五星级酒店前的靓车。为什么?因为环境变得让我们的企业家们看不懂了,大家都感受到了生存危机在逼近,不学习不行了。

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一位MBA在读生,同时也是年销售额超过两亿的药厂老总的企业家,不无感慨地对我说,“越学越感到自己知识不够用,借助外脑大概是今后的又一个趋势”。

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他说得没错。越是发达的国家,其咨询业也越发达。对咨询业依赖程度最高的是美国,他们的企业会同时请几家咨询机构为自己服务,财务、法律、战略、管理、营销等不同领域,会请专业公司为其提供顾问服务。即使是上网这样的事,他们也会请专业公司为其操作,而不是自己现学现卖,凑合着过。珠江三角洲的优秀大企业,我所熟知的几家,每年在咨询顾问方面的预算大体都在三千万到四千万之间。他们花大钱购买的知识产品包括:战略规划、资源链整合(ERP)、组织再造、整合营销、分配激励机制创新、产业结构调整方案等等。对这些优秀大企业来说,购买知识产品,利用外脑,是他们领先同行,保持竞争力的必要条件之一。

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在经营环境剧变的今天,企业家的座右铭只能是两句话:第一句是把事情做对,第二句是把事情做好。

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作于2000年2月

  

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