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也许有人会认为，客户经济离我们尚远。事实上，客户经济在中国也已渐续成为现实。君不见，一些前卫的企业家们早已惊呼“客户选择（企业）的时代已经到来”；径直将内部“赛马机制”内容订为“经营客户”；以“用户标准”为（产品质量）“唯一标准”。至于像海尔、联想等领航旗舰企业，则更进一步把每一个客户（用户）都当作一个市场，其流程再造正在以直面客户经济，打造新型商业模式的战略方针，疾速、有效而科学地推进着。这一切都不仅标志着客户经济的到来，而且要求每一个想活下去、想成功的企业，都必须全力以赴地打造新型的——领航型的商业模式。
那么，这种领航型商业模式如何打造？笔者以为，首要的核心的运作是：以核心能力为主线，大力推行并有效实践领航型经营理念的战略创新。如何操作？从业界著名管理大师们的前沿理论到诸多领航企业的经典实践都告诉我们：全方位、多视角、多层面地推进企业经营理念的战略创新实乃整个经营模式的战略转型，是其最佳路径。
首要的一点是，发挥高度的洞察力、想像力，在挑战中抓住机遇。加里·哈默告诉我们，经营理念创新是机遇和预见相结合的产物。而海尔ＣＥＯ张瑞敏则更具体地认定，机遇是挑战的结果。诚如人们所了解的，当年洗衣机业界同行似乎都容忍了这样一个事实，每年五至八月份，正值炎夏，更需要洗衣、洗袜，然而又恰在此期间倒成了洗衣机销售的淡季。张瑞敏及海尔人正是从“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一理念的创新上，经过艰苦、深入探索，创造出了“小小神童”这一轰动世界的神话。
其次，必须培育自己念念不忘、始终如一贯彻企业核心理念、把握企业命运的能力。多少年来，人们似乎总也走不出“把钱变成技术”（把课题费变成无法产业化的所谓科研成果）的怪圈。而联想老总柳传志和他的同事们，排除干扰，坚定不移地科学地贯彻贸、工、技（而不是技、工、贸）战略方针，终于把颠倒了的历史重新颠倒过来：实现了“把技术变成钱”。通过企业化、经营化，真正实现了人们科技产业化的夙愿。
第三，必须培育出真正能够导致战略创新的经营能力。一向以“技术创新主导”的海信，通过实施“工薪变频”、以“技术革价格的命”、视觉化符号“变频码”等工程，终于使整个运作模式转到了“市场创新主导”上来，这是此一领域的一个经典案例。
其四，超越传统的“最佳方法”。始终坚持“只有创业，没有守成”理念的。海尔人，一个重要的组织惯例是：每获佳绩，必找差距。更注重的是空前深入的进行市场调查，在同客户“对标”中同客户“亲密接触”当中创造新方法，以替代传统的“最佳方法”。Ａ＋００７冰箱、聪明风空调等等就是最新的杰作。
其五，下大功夫创造新能力的能力。我们已进入一个“能力竞争、能力致胜”的时代。大凡一个能活下来的企业，其最初都是曾有一定能力的。后来为什么失败了呢？为什么只各领风骚三五年呢？就是因为它们缺乏可持续创造新能力的机制。海尔“市场链”的推出，堪称企业战略管理创新之世界性经典。这一旨在根除“大企业病”的“标新立异”，历来是诸多企业家们十分热切期望而又经历过千百万次的成功或不成功的实验。但迄今为止，似乎还没有一个是把市场直接引入企业内部的范例。张瑞敏以个别员工为ＳＢＵ（战略单位），使个别员工成为ＭＭＣ（工位老板）。这一破天荒的战略创新，从一定意义上说，已经获得了一定的成功，相当的进展，尽管还不能说最后的成功。
