爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
★哈佛商业评论： 在模仿中创新有很大的竞争优势，其根本原因在于率先创新者的一部分利益溢出：如新思想对跟进者的启迪、创新中的经验教训以及对新市场的开辟等。模仿创新者可以无偿地拥有这一部分利益溢出，促进其自身创新活动的进行。 小企业因为实力弱小，为了抢占市场份额，它们必须创新，但又受到现有资源的制约，这就需要以模仿创新的姿态出现，"核心技术模仿，产品外观创新"，这样可以以最小的成本创造最大的收益。比如，奇客饼干把饼干形状和外包装形状设计成三角形，放在终端货架，马上就形成了差异化。在产品研发和创新上，小企业还要注意适度创新，小步快跑，而不能过度创新。 模仿－创新模式对于大企业同样适用。最能领会模仿的精神的可以说是丰田了。自从它创立的那年开始，丰田喜一郎就认为：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。丰田的第一款发动机，就是丰田喜一郎把一辆雪佛兰大卸八块后造出来的。丰田批量生产的第一辆大型轿车A1模仿的是当时的克莱斯勒Airflow车型。1966年丰田推出的销量最大的花冠轿车，与当时欧宝Kadett十分相似。
67.佳能：研发人才的快乐化管理 这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。 ---山姆·沃尔顿 随着企业逐渐认识到自主研发的重要性，研发人才的缺口越来越大，热度不断升级，很快便成为国内外企业人才竞争的核心。"跟其他一些研发中心一样，我们也碰到了研发人员招聘难的问题。"通用电气中国技术中心人力资源总监刘蓉女士坦言，研发人员，特别是有经验的研发人员市场储备有限，很难满足如此多的研发机构的需要，研发人员供不应求，人才争夺一时成风；另一方面，研发人才跳槽频繁的现象困扰着各企业。做好研发人才管理是各企业急需解决的问题。 为做好研发人才管理，首先要了解研发人才。研发人才是指从事研究与试验发展（RD）活动的人员，包括直接从事研究与试验发展课题活动的人员以及为研究与试验发展活动提供直接服务的人员。企业研发人才的一般特征主要表现为：具有创造性、工作规程个性化、工作成果难以测量、思维方法的科学性。在个性特征上，他们往往具有较强的自主意识；善于质疑，发现问题；同时流动意愿较强；为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，不断学习，充实自己。 针对研发人才的特性，佳能在以人为本的基础上，采取了一系列行之有效的措施。只要翻开美国专利商标局(USPTO)年度专利获得数量排名，很容易在前三名中看到佳能的名字。2002年度，佳能以1893项专利的数目仅排在IBM之后，至此，佳能已经连续10年位列这个排行榜的前三名。 佳能产品研发的理念是：每一款新产品都能够带给用户惊喜，因此从不吝惜使用新技术。20世纪80年代末，每个厂家都面临着从手动对焦到自动对焦的变革，大部分厂家都选择了折中方案，让自动对焦相机也可以兼容以往的手动对焦镜头，而佳能迈出了令人震惊的一步，采用全新的电子接口，完全抛弃以往的镜头群。这个当时遭到很多人嘲讽的做法已经成为佳能又一个成功决策的例证，全新的电子接口让超声波马达、电子光圈等先进技术得以顺利采用，而当时选择折中方案的厂家则面临着无穷无尽的升级困扰。 崇尚技术和创新是佳能在公司建立之初就确定的理念，"创新兴社"策略野心的执行基石是创始人御手洗毅容许失败空间的哲学："我们可以在非常自由的气氛中进行研究，只要动机是好的，就算一次失败也不会记在那个年轻人头上，日后只要有所成就，一切就一笔勾销。"佳能设在美国生产主机板的全资子公司Fire Power因经营不善，最后决定撤资，当时的负责人川端洋一的仕途没有因为这次失败受到任何影响，他现在转到数字复印机控制器研究中，成绩卓越。跟他同样命运的研发人员，在佳能有很多，中断开发的FLCD小组长松元繁幸，现在担任半导体设备开发中心所长，FLCD的夭折反而让他拥有了另一片更开阔的晴空。 在很多人的心目中，研发人员的工作状态是，抛弃家庭，在完全封闭的空间里，连续几个月不眠不休，每天工作时间超过12个小时，以透支生命的形式投身于研发工作中，身体健康与家庭感情都深受其害。在佳能，你看到的将是完全相反的场景。除了致力于科技创新研发，御手洗毅还十分重视研发人员生活与工作的平衡，他鼓励研发人员下班早回家，并且，还创立了"快乐家庭生活奖"，奖励工作和家庭兼顾的员工。佳能认为如果先生下班不回家，回家会和太太吵架，隔天工作就会迟到，最后，心情不好会影响到工作状态。为了帮助员工打造平衡的人生──好好工作，好好学习，好好赚钱及好好玩乐，佳能实施了宽松的放假制度，除固定年假12天外，另有23天提神假，还有自由假若干，并且鼓励高级主管带头休长假。这种"快回家"观念与日本传统下班喝酒文化大不相同，但这种注重员工健康及家庭生活幸福的管理方式对组织生产力有很大的助力，并且成为了争夺人才的有力筹码。
