爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
4.动作的浪费。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，有些动作是不必要。若设计得好，有很多动作皆可被省掉！ 5.加工的浪费。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，这就需要仔细地加以检查。 6.库存的浪费。精益生产方式认为："库存是万恶之源。"这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。因为库存会造成下列的浪费：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；使先进先出的作业困难；损失利息及管理费用；物品的价值会减低，变成呆滞品；占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费；设备能力及人员需求的误判。 7.制造过多（早）的浪费。有人认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，这是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量。 61.美特斯·邦威：借力打力的敏捷制造 如果你追求完美，你会发现，这个目标不是一成不变的，重要的是，你的思想能否时刻领先潮流。 ---经济学家乔治·费歇尔
为了应对21世纪的挑战，重振美国制造业的雄风，1991年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏捷制造的概念。敏捷化思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析。随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意，资源保护，污染控制等等。产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个人化。 敏捷制造是指企业为了应付市场的无常变化，由于固定的供应商与渠道不能满足生产运营的要求，而临时组成的或者一次性的将供应商和销售渠道组成的短期的或者一次性的供应链，形成"虚拟工厂"。这样做的目的是在最短的时间内将产品打入市场，并保持高质量、多样性、灵活性。 对创业，从浙江温州青田县农村走出来的美特斯·邦威集团董事长周成建，自己的独特认识："如果说，一个企业家刚刚起步的时候是属于吃苦创业的话，那么到了一个适当的阶段就应该转化为大胆创业，这个大胆不是李逵黑旋风的斧头，不管三七二十一，扔出去就是，而是要有创新的意识。这就是为什么那么多的企业家在刚刚起步的时候，资金、学历、经历甚至是经验都差不多，但在三五年之后却有的倒下了，有的原地踏步走，有的却是一日千里。"这位脾气暴躁，只有初中文化，当过农民，做过裁缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的"温州式"企业家周成建的成功得益于他在实践中摸索出了一条便捷的道路：虚拟经营。 在1994年周成建开始了自己的品牌制造的道路，"我们先推出了美特斯·邦威的牌子，然后联合身边的一些摆摊的朋友，一起做专卖店。"自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万元，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，其他工作就做不了了，更别说创什么品牌。 能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着这个问题，周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，"共担风险、实现双赢"的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行"复制式"管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。 "借鸡下蛋"和"借网捕鱼"的服装产业供应链就这么搭建起来了。今天，美特斯邦威没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售，却做到了一年20亿元的销售额。周成建用200多人的管理团队代替数千人也难以完成的服装工厂化大制作，并且在服装行业成了"虚拟经营"的代名词。谈起这一在美特斯·邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建笑道："当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。在这个过程中，我们是在不断地适应、不断地变化，从而摸索出了适合自己生存的方式。"
