爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
定理二是质量是来自于预防，而不是检验。预防是质量管理最为需要的，而"所谓预防，是指我们事先了解行事程序而且知道如何去做"，它来自于我们对整个工作过程的深切了解，知道哪些是必须事先防范的，并应尽可能找出每个可能发生错误的机会。这一定理认为检查、分类、评估都只是事后弥补，因而"提升质量的良方是预防，而不是检验"。 定理三是工作的惟一标准就是"零缺点"，强调"第一次就把事做对"。任何一个人只要决意小心谨慎、避免错误，便已向"零缺点"的目标迈进一大步。 定理四是应以"产品不符合标准的代价"衡量质量，这里主要是认识到质量成本，尤其是"不合要求的花费成本"。所谓"不合要求的花费成本"是指所有做错事情的花费，而"符合要求的花费"，包括大部分专门性的质量管理、防范措施和质量管理教育等，即为了把事情做对而花费的成本。 通用电气公司的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中因发现并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正所需花费300美元。在源头上控制产品的质量才是企业质量管理的关键。事实上，零缺陷的产品通过人的努力是可以实现的，之所以达不到，只是人给自己找的借口，是自身的惰性使然。 ★哈佛商业评论： 在零缺陷理念下，100－1＝0，为了说明这个问题，克劳斯比曾经引述了两位生化学家的研究成果：人类和大猩猩的DNA竟然只有1%的差异，正是这微不足道的1%，把人和大猩猩区别开来，就是这个1%，拉开了高级动物与低级动物的差距。因此，产品优劣的不同可能就在于这1%，甚至更少的差异。 零缺陷管理（ZDP）是一种文化、一种思想、一项管理运动。它传达了这种理念："第一次就做对是最便宜的经营之道"，并强烈反对"总会存在一定程度的缺陷"的说法。为实现产品的"零缺陷"，企业需要改变普遍存在着的"差不多就行"的观点，推行"全员、全过程零缺陷的质量战略"，推出"零缺陷是公司永恒的经营目标"等观念，要求全体公司高层管理者、公司员工围绕这个中心，以新观念、新思维变革观念，成立"零缺陷管理办公室"，设立零缺陷管理推进委员会和专职负责人，进行会员培训，提高员工质量意识。这样，零缺陷管理就会成为企业核心竞争力的最有效动力。 58.荣事达：质量管理体现在方方面面 我们是在为生存而战，决定成功的将是全面质量管理。 ---美国质量管理专家威廉·戴明 全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，是一种管理思想、管理哲理。20世纪60年代初由美国通用电器公司质量管理大师 A. V. 费根堡姆提出，并首先引发了有关质量体系的讨论。费根堡姆指出"全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和改进质量的活动构成一体的有效体系"。 荣事达的前身合肥集团曾经只是个人员不足300，资产仅306万元，濒临倒闭的小厂，发展到2000年，荣事达已拥有总资产30亿元，1995~1997年连续3年位居全国同行业第一位。其成功的奥秘就在于坚持把"零缺陷"覆盖到企业管理的方方面面。
20世纪80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。在领头羊陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了"零缺陷"的理念，他们提出：质量管理的目标是"提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品"，"要保证质量问题投诉率为零"。据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的迭起，带来了产品质量的稳定提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机在市场上获得了可观的市场份额，赢得了消费者的特别青睐。 最难能可贵的是，荣事达的零缺陷管理在实践中得到发展和升华，他们把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。比如建立了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。这样，荣事达的"零缺陷管理"就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了全面的、系统化的管理体系。
