爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
六西格玛的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%。1996年初，GE总裁韦尔奇着手制定了6σ方案实施时间表，预言通用电气将在4年内成为一家6σ公司。当时通用的质量水平不高于3.5σ，大约是美国企业的平均质量水平。这一水平每100万次的操作中有近3500次的失误。通用电气要达到6σ水平，必须将失误率降低10000倍，当时很多人认为，这是不可能实现的。 为了实现这一目标，通用电气公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），自上而下、由内向外在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。首先，通用电气投入了巨资对全体员工进行"六个西格玛"的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。 通用电气为保证目标的实现建立了专门的行动小组，这支名为"黑带"的"步兵队伍"，负责对"六个西格玛"进行传授、指导和评审，行动小组按需要配备相应数量的组员，可以很多，也可以为一人。为了找出发生质量问题的根本原因，行动小组对每一个生产环节和事物进行评估；分析失误产生的原因；改进每一个生产环节和事务；认真监督每一个改进方法是否得以坚持，从而将六西格玛质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。在杰克·韦尔奇的铁腕推行下，6σ方案在预定的时间表内成功实现了。 6σ的成果大大超过了韦尔奇的预期和设想，到1998年，GE为实施"六个西格玛"质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报却是几何级数的增长：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说："GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六个西格玛‘质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。" 通用电气的辉煌业绩使六西格玛逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 6σ实施的有效性是通用电气比其他公司卓越的关键，它的成功给我们展示了企业导入六西格玛时需要注意的关键点： 高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些反对意见都来自企业的高层人员，他们拥有大量的公司股票。另外，不改革，当时公司仍有利润在增长。各方面的阻力很大，杰克·韦尔奇仍强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开GE。这样才顺利推行了六西格玛，这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 充分考虑企业的财政状况怎么样，即自己企业是否有资金保证实行六西格玛。出于成本的考虑，在实行六西格玛时，不用考虑的过于长远，GE首先运用六西格玛试验一个项目，取得收益后，才逐渐扩展开来。 企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 ★哈佛商业评论：
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动，更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：提高顾客满意；缩短工作周期；减少缺陷。 虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐地改善，而是各个领域的突破性进展。企业可以根据需要通过业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
