爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
梅考克继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌成就。 根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：第一类：有10%的人是懂得自我管理的；第二类：有80%的人是需要被管理的；第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。对于最庞大的80％的人群，就需要企业进行严肃而又人性的管理。一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智。一个人就像一座金矿，通常情况下，只有20％左右被开采利用，这是人与社会最大的不幸。也就是说，人是一笔很有潜力可挖的巨大的财富，挖潜的关键在于激发，人是有感情的，要激发员工的力量和才智，最有效的手段就是既要严格，又要以情为重，用情感人。 管理学家亨利·艾伯斯说过，上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，以便有利于实现组织目标。那么怎样规范下级的行为呢？在许多人看来，最简便的办法就是仿效军队，实行严格的军事化管理。然而在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，"管住"和"管好"员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。 ★哈佛商业评论： 美国哈佛大学教授詹姆斯在一篇调查报告中指出，实行计时工资，员工仅发挥其能力的20％～30％，当受到充分激励时，就能发挥到80％～90％。其中激励方式有正激励，即奖赏；有负激励，即惩罚两种形式。 奖赏与惩罚是企业实现目的的有效途径。奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励职工的基本手段，但奖励和惩罚如何恰当配合、综合运用，则是值得认真研究的。首先，奖励和惩罚不是目的，任何奖励和惩罚仅仅是推动工作的手段，而调动员工积极性才是最终目的。其次，必须从组织目标出发进行奖惩，以保证公正、公平，这就需要建立科学的考核机制。企业还应坚持以奖励为主，以惩罚为辅。最后，还要做到奖惩适度、奖惩及时。实践证明，只要奖惩及时、准时、客观、公正、合情、合理，工作到位，教育到家，那么无论是奖是罚，对企业都有极大的推动作用。 法约尔说过："在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。"把握好尺度的管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。观念一变天地宽，以往一些让员工理解为"坑人"的处罚规定、管理规章制度现在被视为护佑、关爱自己的"圣经"。过去的刻薄和苛刻，现在是对员工最好的培养：合理的是训练，不合理的是磨炼，磨炼越大，福气越大。 41.摩托罗拉：土长的和尚好念经
长远地看，一个核心团队的管理能力还要从内部提升，大多数的管理人员还是要由内部来培养。 ---TCL集团董事长李东生 中国有句古话叫做"外来的和尚会念经"。这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根说："公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。"人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，"外来的和尚会念经"在人力资源管理中是完全错误的观念，土生土长的员工才更具竞争力。如何留住人才已经成为至关重要的问题。 摩托罗拉的领导者是这样阐述自己对人力资源的看法的："人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。" 摩托罗拉留住人才的做法有明显的差异化的特征。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉"20/80法则"，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。通过20%的差异化，使员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他的工作可以使全体人受益。
