爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
大企业都非常重视企业经营者的培养和造就，为卓越经营者的产生和成长创造良好的环境，在招聘、选拔、培养、激励、约束等环节实行择优录用、竞争上岗的优胜劣汰机制。末位淘汰制可以使用，但是必须改良后使用，一般来说，实施末位淘汰制应该坚持以下几种原则： 第一，招聘时要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。 第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对"末位淘汰"达成一致，并在合同中有明确的说明。 第三，应用"末位淘汰"的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。 第四，考虑到我们目前正处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对"末位者"应尽可能采取温和的方式处理。 ★哈佛商业评论： 末位淘汰制是把"双刃剑"，末位淘汰制的争论由来已久。有人说末位淘汰制的推出，使你有了危机感、使命感、紧迫感，末位淘汰使你无怨无悔。有人说末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。 正方观点认为，实施末位淘汰制的目的不仅仅是淘汰末位，而是施加动力推动组织的整体进步和优化。实施末位淘汰制的基本思路有二，一是通过实施末位淘汰制精简人员和机构；二是变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。"物竞天择，适者生存"、"末位淘汰"都是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，"区分使人进步"，而且，"及早的区分是一种长远的仁慈"，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。 反方观点认为，末位淘汰制有极大的消极意义，末位淘汰制的基本假设是：员工是不自觉的、天性懒惰的，如果不以辞退为威胁，员工就不会努力工作。员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强，严重影响了合作团队的形成。 这就要求企业在使用"末位淘汰"制时，能始终本着"公开、公正、以人为本"的原则，采取科学的评价方法，形成制度，就能不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而"末位淘汰"这四个字，就会变得"听起来挺酷，做起来挺好，用起来挺顺，想起来挺棒"！ 39.蒙牛：使用就是最大的培养 最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
---联想集团总裁柳传志 实践是榜样的母亲，只有实践，才是培养人的最大源头与最大法宝。蒙牛总裁牛根生提出："使用就是最大的培养！"这句话的意思是，人才话题亘古不朽，用才之道魅力无穷。培养人才，吸引人才，说到底就是为了更好地使用人才。合理使用人才，也是人才开发的根本目的，所以重视人才更要合理地使用人才。 "有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。"这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短几年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。 蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。曾获得全国"五一"劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的"老资格"。中国乳业尤其是液体奶的许多"第一"和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。 在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶"掌门人"表示了忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和"琢磨"，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人，"年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。" 牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬"蒙牛奶源得天独厚"之长，避"资金缺少、设备为零"之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下了重要基础。
