爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
惠普公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达近70年的历练，当之无愧地成为全球IT巨擘。分享知识，发展人才一直以来是惠普公司所坚持不懈的经营理念，惠普公司认为，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。从而形成独有的"惠普之道"而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。 惠普公司对中层管理者的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。惠普公司使用的方法是"打造经理团队的核心领导力"，把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。 为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案---向日葵计划（Sun flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。 2002年初，中国惠普公司特别在公司内设立了"领导力发展中心"，并且提出了"狮子"计划。在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。然后，针对中层管理者或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴，等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。 调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位"导师"，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。 周勤是培训服务部的总经理，在他的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。其中的两门课给他留下了深刻的印象。一是惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。然后提供给每人两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。"这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。"二是"管理成熟度评估"课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。 据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。在20世纪90年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。作为全球著名的高科技企业，惠普公司除研制生产品质极高的计算机产品外，其培训素以"专业化、权威性和管理型"著称。为了解决中国职业经理人的问题与困惑，惠普培训部将惠普商学院课程中的精华挑选出来，根据目前中国企业管理现状，组成了"HP之道---企业经理人职业管理必修"课程。"HP企业经理人职业管理必修"课程系列涵盖了企业"人才之道"、"销售之道"与"服务之道"三大核心课程体系，全方位帮助中国企业职业经理人快速提升管理水平，受到了各大企业的欢迎。 美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是："一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。"打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。实践证明，立起中层的脊梁，企业才能大踏步向前。
★哈佛商业评论： 彼得·德鲁克在《经理人与组织》中指出：大多数的经理人，都被"经理人是透过部属完成工作的人"这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是"经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作"。事实上，应该这么定义："经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。" 在"经理人"概念的背后，我们可以看出，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为一个中层管理人员是否符合"新中层"的重要考量。一个优秀的企业"新中层"，应该满足以下六个方面的角色定位：
