爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
有一次，福特公司内部流传着一种传言，有的说公司欠银行贷款多达几个亿，有的说亨利已经破产。众说纷纭，人心惶惶，这时公司向职工公开了内部的各种账目，包括生产成本，资产负债表，资金流转情况，等等。这一做法使职工大为感动，一次危机反而成了维系员工忠诚的契机。 对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。 为保证员工对企业的"忠诚度"，人力资源部门需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠诚度为导向。其次，在员工稳定期，要加强忠诚度的培养，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。然后，在离职潜伏期，要进行忠诚度的挽救，找到员工离职的真正原因。最后是员工辞职后，要进行适当的维护。 ★哈佛商业评论： 华信惠悦咨询公司对美国员工的调查结果，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，低忠诚度的仅有4%。员工内部忠诚度的高低可转换成公司的外部顾客满意度，并为公司带来实际的收益。 在调查中，华信惠悦咨询公司发现高忠诚度的公司具有共同的特征： 1.顺畅的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的步骤以及一些对员工来说非常重要的个人问题，例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和员工进行清晰、有效的沟通。 2.很高的工作满意度：公司保证员工在工作中学到知识，让他们看到所从事的工作是有意义的，并且对工作有成就感。 3.安全及高效的工作环境：公司为员工提供工作所需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境。 4.团队之间的友好合作：公司制定政策和创造企业文化，让员工不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且在交叉职能部门和知识共享方面也相互协作。 5.激励管理及监督：员工对于其公司管理层的态度非常重要，企业管理者对员工尊重、对业务诚信，会对企业成功有非常大的帮助。
由于企业的资源是有限的，企业对忠诚员工的投入应该有针对性，这样才能以最少的投入换来最高的成效。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，任何企业的员工都可以分为三类：一，企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；二，企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员等；三，企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。 32.通用电气：垃圾是放错位置的人才 让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。 ---杰克·韦尔奇 德国管理界有一句名言叫作"垃圾是放错位置的人才"，这句话一语道破用人的关键。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。这就是说，企业用人要坚持量材施用的原则。 在人才的使用方面，被誉为管理奇才的杰克·韦尔奇说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。 通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。在培养接班人方面，通用电气具有一套独特的做法，对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的，评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的。每年春天，在一个神秘的被称为"C会议"的过程中，韦尔奇会和高级人力资源负责人科纳蒂大约花160个小时仔细审阅简历，看看有没有适合通用电气的管理人才。在此之前，各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。科纳蒂说："这些人在那学习怎样在公司发展，成功需要什么，教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。"通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，通用电气公司8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新经济。
