爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
28.华为：两害相权取其轻 当损失不可避免时，管理者就应当机立断，从中选择一个较轻的后果，从而避免不必要的巨大损失，重塑企业形象。 ---经济学家罗伯特·托马斯 "成长是如此脆弱。"这是彼得·德鲁克很著名的一个论断。早在20世纪70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。 危机是悬在每个企业头上的一把利剑，有时需要"断腿保全身"的智慧，此时，要求管理者要学会选择，学会放弃，当断则断，不留后患。 IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2，648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2，034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2，000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道·琼斯通讯社的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说，这意味着又是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。 2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）把安圣电气卖给美国艾默生。专业机构对此的评价是："安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。""华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是‘雪中送炭‘。" 任正非认为现金流是"华为冬天"的棉袄，这个棉袄就来自于安圣，在一次公司内部讲话时，他指出："‘家有粮，心不慌‘，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，春天就不存在了。" 舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出："后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。"后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行全部包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。 动物的求生本领是很强大的，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当无法挣脱时，它们便会用牙齿硬生生地把被夹到的那部分肢体咬掉，以求逃脱。它们知道，生命是最重要的，为了保住肢体而放弃生命是愚蠢的做法。这种"壮士断腕"的壮举同样适用于企业管理中。当损失不可避免的发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。
★哈佛商业评论： 彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须要认真地问这样一个问题："假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？"如果答案是否定的，管理者就应该继续追问："我们现在应该怎么办？"通过这种追问，得出"直截了当的放弃"的结论。他认为甚至当一个产品、服务、流程还有"几年好日子"可过的时候，就应当选择放弃。 危机中的合理取舍还表现为实事求是的最高利益法则。最高利益法则是指企业在管理危机事件时的"倾向性"，协调各方利益并不意味着"无原则的平衡"，有所侧重本有其合理性的。在处理危机时，最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝于耳。随着危机的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影，重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
