爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
初步可行性研究。这一阶段的主要任务是进行初步的比较和选择，决定各种投资机会是否有必要做更加详细的可行性研究。通常的方法是，把各种机会罗列出来，通过咨询、开会等方式进行讨论，筛选出最佳机会。然后，粗略地审查以下各项问题：市场需求、生产或经营能力、设备工具与材料投入、店址选择、合作对象、各项费用、技术方向、进度规划、财务状况与投资概算等。 技术经济可行性研究，其主要任务是：进一步调查研究市场的供需情况，进行厂址选择，确定投资规模，制定生产纲领以及解决设备造型、建筑工程及组织结构等问题，从而选择投资少、周期短、成本低、效果好的投资方案。这一阶段对技术、经济数据的精确程度要求比较高，而且要提出不同的方案，以供决策者选择。 20.IBM：决策的目的是切实的执行 制定一个可行的战略固然重要，但只有将其付诸实践才是真正的成功，这是全球最受欢迎的公司的一个共通之处。 ---中国企业培训专家余世维 一位哲人说：感性是人的眼睛，理性是人的双腿，缺乏感性的人是瞎子，缺乏理性的人是拐子。领导决策包括决断系统和执行系统，就决断与执行两者的关系而言，决断系统是决策过程的中枢和核心，是企业的眼睛，决定着执行的方向和目标，其关键是做对；执行是决断的延续和发展，是企业的双腿，决定着决策的实践和效果，其关键是做好。没有执行与落实，决策不过是美好的愿望而已。 IBM力挽狂澜的人物郭士纳强调："一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导力。"IBM的发展过程，是一个不断加强企业自身执行力的过程。
为了保证公司的执行能力，郭士纳优化了业务流程。以前，IBM信用公司为客户提供一项简单的融资服务平均要花费7天时间，通过一系列部门和程序，其程序为：现场销售人员→总部办公室人员→信用部→经营部→核价员→办事组→销售人员。在这7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个"码头"。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。为此，IBM信用公司在改进"综合办事员"制度后，这项服务仅4个小时就能完成，大大节约了时间，提高了工作效率。 IBM公司对培训投资的力度相当大，占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。员工是执行的关键，IBM通过不断地培训来提高员工的决策落实能力。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 在决策执行步骤中，管理者要做到：（1）确保任务和责任已经明确地落实到具体的人；（2）确保任务执行者能够胜任工作；（3）及时调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制；（4）将决策结果告知相关人员，以避免产生严重的偏离。 决策执行到底有多重要？保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的决策执行力。 ★哈佛商业评论： 在传统的决策-执行模式中，决策被集中于决策者，其他的人作为执行者，决策者面临两个问题：第一，决策者无法正确评估自己以外的执行者的资源，而只是能将执行者模糊地列为自己的资源；第二，决策者想当然地将自己的资源作为整个决策-执行系统的资源或者资源模板，存在着很大的误差。由于这些问题的存在，决策执行的过程并不都是规范化、程序化的操作过程，在某个阶段、某个环节上往往还需要重新进行决策，根据实际问题，对决策方案进行微调。
