爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
1914年，亨利·福特的财务总管向记者大声宣读了一份声明：福特将把工人的工作时间从每日9小时减至8小时，同时为工人提供"每日5美元"的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。 1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在达密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口，希望得到福特公司提供的这份美差。 福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为"福特主义"，《华尔街日报》指责福特"此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误"，福特却仍不为所动，坚持他的做法。其实，福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%，也就是说公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1.4万人的劳动力规模。 福特做出的5美元的决策是有着多方面考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿；并且，5美元的待遇是有代价的，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，保证了人员的素质和稳定性，激励他们为公司创造出了更多的利益；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。 事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，"每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人:我是福特人！"一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹:"如果没有福特管理层的执着努力与过人才能，工业化、民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。" 管理的核心就是"决策"。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，再不然就是高估了不确定的程度，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。 ★哈佛商业评论： 如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的： 第一，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策首先要确定决策要达到的目标，有了目标才有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 第二，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和掌握了大量的情报信息后，便可对决策做出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现，必须借助一些关键的、量化的指标，准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少。近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关重要。企业一般同时制定出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、可操作度。 第四，方案的比较和优化选择。对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
