万达电商 模式战略 第14节:第一编 战略规划模式(13)



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  ★哈佛商业评论:

  虚拟经营是1991年,由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的,是指企业在组织上突破有形的界限,虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能,但是,企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体,而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源,将其他功能虚拟化,通过各种方式,借助外力进行整体弥补,仍能实现总体各项功能,最大功效地发挥其有限的资源。

  罗杰·内格尔提出虚拟经营的概念,主要是针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状,他建议通过企业内部和企业间的资源灵活重组,以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷"创业投资基金的优雅绅士"的约琴·戴拉博士认为,虚拟经营的概念是指,人们把重心放在他们擅长的工作上,也就是说企业只做其擅长的工作,而把其他工作交给外部去完成。从中我们可以看出,虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化。

  11.蒙牛:进攻之前先跟随

  当我着手进攻的时候,我要确定有超过百分之一百的能力。换句话说,即使是将来有一百的力量足以成事,但我要储足二百的力量才去进攻,而不是随便去赌一赌。

  ---李嘉诚

  实力相对较弱的企业,经常采取"跟随战略",选择一个跟随对象,然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业,这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。跟随大品牌或市场拓荒者,搭上顺风车,不费气力就可分上一小杯羹,这种市场跟随是明智的。但是,绝对的跟随是致命的,在一个细分市场上,跟随别人,模仿人家做产品,模仿人家做宣传,难以获得真正的竞争优势;另一方面跟随意味着放弃了主导权,跟随者缺少市场创新的勇气和战斗性,长此以往,必将被淘汰。

  跟随战略只能作为权宜之计,跟随战略的实施不能是单纯的跟随,要在跟随中创新,在跟随中超越。跟随也要有战略,应该是一个"学习+复制+创新+超越"的长远规划。

  蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初,蒙牛刚成立,力量非常弱小,资金只有一千多万元,蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。

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  首先,为了表示自己的低姿态,以减少冲突和避免不必要的麻烦,同时也是为了保护自己,蒙牛总裁牛根生制定了三个"凡是"政策:第一,凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开,从而避免了直接冲突。

  蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。在2000年前后,蒙牛提出了"创内蒙古乳业第二品牌"的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利,蒙牛还名不见经传,连前五名也进不去,但是蒙牛把标杆定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。

  心动还要行动,蒙牛首先把这个创意用在户外广告上,地点就选在呼和浩特。2000年,蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间,呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告,上面写着:"蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌","向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!"这让很多人记住了蒙牛,记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。这种策略让蒙牛成功地造了"势",出了"名",还一定程度上降低了伊利的"敌意"。

  在蒙牛成长到一定程度后,蒙牛及时修正了跟随战略,开始以平等地位和伊利并驾齐驱,并开始放眼全国,提出了"中国乳都"的宣传口号,而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中,首次推出"我们共同的品牌---中国乳都·呼和浩特"。

  在起步初期,蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在2004年以后,又逐步开始超越。2005年初,蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成,它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地,为自己的赶超战略奠定了基础。2005年,蒙牛又成功赞助"超级女声",在乳品行业独领风骚。2005年1~6月,蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍,很多销售终端出现了供不应求的现象。

  从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛在创业之后几年内,很好地采取了跟随战略,从而快速塑造了自己的品牌,同时避免了强大竞争对手的打压,然后,当具备一定实力之后,又及时改变了跟随战略,在产品结构方面蒙牛开始有所侧重,与伊利有所区别,从而在某些方面超过了伊利。  

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