爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业，公司连自己的办公楼都没有。转眼间，耐克后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是"近20年世界新创建的最成功的消费品公司"，"耐克"作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。其成功的奥秘在哪呢？关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克选择了灵活的虚拟经营战略。 创业初期，菲尔·耐克敏锐地捕捉到了弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场，这时候菲尔·耐克意识到借助别人的力量对企业的发展是十分有利的。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，很偶然地采取了虚拟经营战略。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。 到20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断"战略转移"，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。然而，在海外进行生产有很大的风险，较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量十分困难。为解决这个问题，耐克公司在实践中不断摸索，逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量等一系列控制手段，通过标准化程序有效地管理了耐克的合作对象。 发展到现在，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司的经理们的工作就是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上"耐克"的商标，销售到每个喜爱"耐克"的人手中。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用；这些地方的原材料成本也极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的原料成本，这成为了耐克运动鞋以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个显著优势。 虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式： 虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险； 虚拟营销：这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品； 战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势； 虚拟研发：企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。 耐克公司的成功案例告诉我们，虚拟战略的成功需要有两个保证条件，只有具备了这两个条件，企业才有脱颖而出的可能：（1）无形资产是"虚拟经营"成功制胜的法宝。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质的品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。（2）搞"虚拟经营"一定要有高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助"虚拟组织"来降低创新的交易成本，"虚拟成本"将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。 虚拟经营现在广为企业家喜爱，不同企业合作、结盟，经营同一条价值链，需要企业彼此之间高度的协调与整合，全方位、深层次的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，对实现企业的技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。
