魔界战记5 道具成长 第28节:第七章 挑战者的成长之道(5)



系列专题:《挑战者的成功之道:不对称创新》

  对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现,挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说:"君子藏器于身,待时而动。"《孙子·形篇》也写道:"先为不可胜,以待敌之可胜。"从这些论述中都可以看出时机的重要。

  除了要善于利用对手优势中的弱点,创造相对的优势以外,挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力,削弱对手的优势,化被动为主动。比如在通信领域,不少核心技术被跨国公司的专利所垄断,中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法,任正非说:"好比一座山,山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利,把山脚围起来。当他们从山顶下山时,就必须经过这些专利,我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。"在这一点上,华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利的手段,是对该发明进行很多微小的改进,在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。日本公司申请的专利一般都是较小的发明,划分得很细;他们几个彼此分离的专利申请,在西方企业中都属于一个案子。于是,当同西方企业进行专利交换时,日本人就取得了优势地位。

  需要注意的是,竞争环境是变化的,优势总是相对的。《孙子兵法》上说:"故其战胜不复,而应形于无穷。"意思是每次战胜敌人后都因敌而变,不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅,但是,随后宝洁也开始注重终端建设,其他对手也竞相模仿,因此舒蕾的相对优势不复存在--亚军位置还未站稳,销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了"一招鲜"的威力,打出"打造终端核心竞争力"的口号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力,只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是上策。

  连载27:第七章 挑战者的成长之道(四)

  扬长补短的突破阶段

  在这个突破的关键阶段,挑战者一方面要创造相对的优势,另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说,挑战者不但要善于进行不对称创新,创造不对称局势,还要进行对称性的模仿学习和创新,向竞争对手学习,同他们合作,或者与对手的对手联合以弥补短板。

  中国的一些大型企业在发展到一定阶段时,面临的一块关键"短板"就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面,中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中,中集集团巧借对手的对手之力,来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司,在进行技术追赶、获取核心技术的过程中,这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时,基本上是遵循先易后难的原则。此外,他们在获取国外技术的过程中,与我们所提倡的"引进、消化吸收、模仿再创新"略有不同的是,韩国人非常重视技术获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段,一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置;二来是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度,韩国企业通常首先想到的是获取现有的技术,而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候,韩国企业的策略是:如果日本不合作,就找美国、欧洲;企业不合作,就找咨询公司和研究机构;外国人不合作,就找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是,收购陷于困境的中小型科技公司。

 魔界战记5 道具成长 第28节:第七章 挑战者的成长之道(5)
  既要弥补相对的劣势,同时还要创造相对的优势,这也是所谓的"以正合,以奇胜"。"正"就是对称性模仿学习或创新,"奇"就是不对称创新。通过"以正合",企业才能在重要的方面不输给对手,和对手能站在一条起跑线上;通过"以奇胜",企业才能真正取得竞争的胜利。

  1996年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上,联想的"以正合"就是能和美国市场同步推出奔腾电脑,"以奇胜"就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整,从而一举成为市场的第一。在此之前,包括联想在内的所有国产电脑品牌(同创电脑除外)都认为,自己拼不过康柏和AST等国外厂商,只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆心地说服国内PC厂商做奔腾,以便领导潮流而不是跟随潮流时,国内电脑的大品牌也没有一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试,让联想看到成功的希望,国内的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功,联想迅速做出反应,开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。而且,联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上,打下了其他国内品牌所不能比拟的市场基础。  

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