扭转局势的能力 第22节:第五章 能力不对称局势(1)



系列专题:《挑战者的成功之道:不对称创新》

  连载22:第五章 能力不对称局势(一)

  能力不对称局势的概念

  能力不对称局势,是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点,做对手做不了或做不好的事情。

  索尼公司在成立之初,就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映:"如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。但是,未被开发的技术比比皆是,我们要做大公司做不了的事情。"

  对于大企业来说,以技术上的能力不对称为基础确定业务方向,这对于大多数中国挑战者来说,可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者,以能力不对称为基础确定业务方向,则是具有现实意义的。也就是说,挑战者的业务方向选择,一方面要针对大企业创造各种不对称局势,另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样,挑战者自身的生存发展才有保证。

  通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势,挑战者可以创造有利于自己生存发展的环境,积累实力。在这些不对称局势的创造过程中,如果能有效进攻对手的能力弱点或形成自己的独特优势,令对手无法还击或反击无力,那么对挑战者就会更加有利,就能让相对的非竞争优势更加持久。

 扭转局势的能力 第22节:第五章 能力不对称局势(1)
  挑战者要想以弱胜强,仅仅是扬长避短是不够的,还要善于以己之长攻敌之短,以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点,发掘或培养自己的相对能力优势,做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情,创造能力不对称局势。

  也许你会感到奇怪,大企业有那么多的优势,如资金、技术、人才、品牌、客户资源、渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势,还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢?为了回答这个问题,首先得从企业能力理论(RPV)说起。

  哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类,即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情,也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。

  资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的,有些是无形的。一般来说,资源都是可以购买或转移的。值得一提的是,企业的资源不仅仅限于其拥有的资源,而是企业所能利用的资源。

  当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时,企业就创造了价值。为完成这些转移,企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之,流程类要素就是指企业的做事方式。  

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